首先打破一切常規讀后感

　　當閱讀完一本名著后，相信大家的收獲肯定不少，不能光會讀哦，寫一篇讀后感吧。那么我們如何去寫讀后感呢？以下是小編幫大家整理的首先打破一切常規讀后感，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

首先打破一切常規讀后感1

　　世界眾多的頂級經理中，相互間的共同之處往往是不多的，盡管這些優秀經理可謂千人千面，卻有一處彼此相通：他們在動手做任何一件事之前，總要打破一切“傳統智慧”的陳規戒律。

　　盡管沒有人會用革命家的字眼來形容這些優秀的經理們，但讀過本書后卻讓我深入到這些經理們的內心深處，了解他們為什么要推翻“傳統智慧”，而代之以一些他們自己悉心總結的新的真理。我們不是要按部就班的學習這些優秀經理們的標準化樣板，而是將他們共有的帶革命性的深刻見解學到手，來幫助自己有效地發揚自己的管理風格。

　　《首先，打破一切常規》的核心思想是人本管理和優勢理論。時下，人本管理正時髦，幾乎人人掛在嘴邊。人本管理從哪里開始？蓋洛普說：“從第一格——重新認識人性開始。”因為關于人性的許多“傳統智慧”值得反思。人的優勢和才干是什么？是惟有高級的工作需要才干，還是做好每件事都需要才干？如書中所了解，每個人都有天生的優勢。所謂優勢就是天生能做一件事，比其他任何人做的都好。優勢由才干、技能和知識構成，其核心是才干。才干是一個人貫穿始終、并能產生效益的思維、感覺和行為模式。才干是先天和早期形成的，一旦定形，很難改變。才干是個人所獨有，無法傳授，也無法培訓。不僅高級的工作，而且所有的工作都需要才干。惟有具備所需才干并加倍努力的人，才能把一項工作做成世界一流。

　　既然人人都有，那么，無論對于當事人還是他的領導，關鍵就在于識別和發揮其獨特優勢。何謂“有才”？惟有得以在實際工作中發揮其天生

　　優勢創造效益的人才算“有才”，否則再能干也等于沒才。與其不切實際地要求每個人“干一行，愛一行”，不如提倡人人“愛一行，干一行”。愛你干好的事，干好你愛的事；惟有干得好，你才會去愛；惟有愛的深，你才干得好。

　　“傳統智慧”是一種負面的思維方法，鼓勵人們不遺余力地去糾錯補缺，以求完美，并以來定義進步。“傳統智慧”不知，做任何事情都有機會成本。把精力和時間花在彌補欠缺上，我們就無暇顧及增強和發揮優勢；何況任何人的欠缺都比才干多得多，且大部分欠缺是無法彌補的。如此，不僅達不到完美，反而會失去單項奪冠的機會。簡言之，“傳統智慧”提倡“傷其十指”，而蓋洛普主張“斷其一指”。這本書中訪問了八萬名經理，其中不乏優秀人物。盡管這些優秀經理個人風格和做法各異，但有一點相同：他們都離經叛道。他們所有背離的，實際上就是“傳統智慧”的負面思維。他們的'所作所為，處處體現人本管理和優勢理論。引用優秀經理的一段，凝聚了他們的管理哲學：“人是不會改變的，不要為填補空缺而枉費心機，而應多多發揮現有優勢，做到這一點已經不容易了”。

　　人不是完美的，都會有不足，工作中如果把另一面更好的發揮，更好的來展現。相信只要有遠大的理想，把自己的職業當做自己的事業來看待，把事業當做生活的另一半，事業的蒸蒸日上，生活也會更加美滿。

首先打破一切常規讀后感2

　　可以肯定的是這本書讀起來一定沒有玄幻小說那般輕松愉悅，帶給我的是很多的反思，對我對員工對干部的反思，所以無論是老板、員工或是一線經理人都是一般值得去讀的一本書。

　　看到《首先，打破一切常規》（下面簡稱“《書》”）封面的時候，我卻嗤之以鼻，我從不相信有所謂的“成功秘訣”，這與說自己會咒語一樣荒唐的slogo，所以猜想這是一本典型的成功學讀物。

　　帶著叛逆的心我走入“馬庫斯·白金漢”“與柯特·科夫曼”的著作。在《書》的前面很長的.篇幅，都在以各種觀點印證《書》中提出來的12個問題對公司的發展有非常大的裨益。讓我想到或許這本書是在賣蓋洛普公司的調研的“狗皮膏藥”，事實上越看下去甚至讓我失去耐心。

　　從第三章開始，我才真正閱讀到脫離“賣狗皮膏藥”的正題，“選撥人才、界定結果、發揮優勢和因才適用”。書中運用大量豐富的真是的故事，有正面的有錯誤的證據逐步把我帶到反思的意境中去。我結合自己的公司不斷對照、懷疑、猜想一個一個的論點、故事、方法，確實給我帶來很多優秀的觀點。

　　這些觀點是：

　　一、人并非完美，發揮其優勢

　　我們真正認識自己嗎？我們是高傲的，自卑的，健談的，穩重的……到底哪一個才是真正的自己，我們做什么工作才是最大發揮自己的優勢？這等等的思考，都不僅僅對老板、經理，任何一名員工都需要仔細定位。

　　二、愛崗敬業

　　升職調崗，還是愛崗敬業？我們追求事業、金錢、名譽，一個公司如何讓一個崗位設計中去滿足優秀員工的事業感、名譽及收益？追溯下去，或許能讓我們很清晰認識企業文化的真諦。

　　三、每個人的標尺

　　什么是優秀，跟自己比，跟過去比，跟同行比，還是？我想很多公司都愿意把標尺和目標結合起來，以結果導向。但是，我們都真正認識到結果嗎？

　　四、殘酷的愛

　　做公司這么多年，越來越多理解了這個意思。從開除第一個員工的束手無策，彷徨失落，我漸漸明白了殘酷的愛。最殘酷的其實是我們的放任。

　　五、忘記這本書的大部分

　　別人的是別人的，不是我的。我們有自己的情況、特點、認知度，我想我還自信著我的管理和學習精神，我想我還是會為追求極致和完美不停歇。

首先打破一切常規讀后感3

　　員工之所以離職，不滿的是經理而不是公司！

　　當我讀到這的時候我不得不“首先，打破一切常規”去思考問題，去審視我的公司，去過濾我的每一個部門經理，去回憶我的每一個員工……

　　“如果你有員工流失的問題，就該首先看看你的經理們。經理決定你的工作環境，并時刻影響這種環境。與其在一家有著開明的和員工至上的企業文化的公司里跟著一個糟糕透頂的經理工作，倒不如在一家有點古板的公司里跟著一位出色的經理創業。”當我的眼睛劃過這字字句句的時候，我的思維就象一頭脫僵的野馬猛然間轉到了另一個軌道，我貪婪的吸收著書中的每一個新穎觀點！我早就知道：從心理學家泰勒的“經濟人”和梅約指導的霍桑實驗（照明度實驗、福利實驗、訪談實驗、群體實驗）中不難看出人們一直在研究員工績效、員工的保留率等一切和企業興衰息息相關的員工心理，我們把所以的焦點都放在了員工的身上，從360個角度研究員工想要的東西，卻從在沒有在意過經理對員工的影響有多大。

　　Q12的問題給了我們一個測量優秀經理的標準，從員工對Q12回答的肯定程度可以直接的反應經理的水平，在Q12中前6個問題是最具有威力的，員工對6個問題的肯定回答，將是創造良好而高效環境的開始。簡單而高效的測量工具，讓經理們明白工作從哪入手，哪里需要加強，給了我們一個優秀經理努力的方向！

　　選拔人、提出要求、激勵人、培養人是經理的四項核心工作。“選拔人時，重在選才干—而不僅僅看工作經驗、智力或決心”。傳統的招聘大多數注重的是工作經驗、學歷等一些外顯的特征，而忽視了最重要的——-才干；書中對才干做了簡短的定義和舉例說明，可是到底如何選才干才是我最想學習的重點，書中有提到選才干的訣竅在面試，“才干面試要單獨進行，他只有一個目的：發現求職的思維、感覺或行為模式是否與工作需要吻合”。我很喜歡書中提出的“過濾器”這個概念，就像我有一次去參加培訓有個講師解釋人的性格所說的話“不同性格的人看世界，就像戴了不同的有色眼睛，他會用他獨有的方式去解釋他看到的一切”，我感覺本書所提出的“過濾器”的觀點與此有些相似之處。通過問面試者一些開放性的問題，注意聽他回答的細節，可以大概的分析出他特有的“過濾器”的一些特質，理解問題的傾向和思維的模式。“一個人滿足的來源也是才干的線索”。了解他最大的滿足感是什么和在什么情況下精力倍增，什么使他格外振奮，通過對這些問題的回答可以深層次的挖掘他對某些事情的熱愛程度，是否有貫徹始終做好某些事情的態度和習慣。這些技巧說起來很簡單，但是真正的在工作中運用的時候，需要多次的實踐、細心的觀察和不斷的總結，并非一朝一夕就可以完全熟練掌握的技巧。選拔人才不只是經理需要掌握的技巧，更是總經理一把手需要掌握的技巧，總經理必須要掌握如何選拔經理，因為經理勝過公司！

　　“提出要求時，他們重在界定正確的結果——-而不是正確的步驟；激勵人時，他們重在發揮優勢——而不是克服弱點；培養人時，他們重在幫助他尋找最合適他的位置——-而不是一味的往上爬。這些與傳統智慧與眾不同的觀點，可以讓我對工作重點做一些調整，對員工分配下去的任務要強調結果，關注過程，讓員工在正確結果的框架中發揮自己的特長、傾注自己的思想，不要一味的要求員工按你的思想去工作，給他一個自由發揮空間，把所有的重心放到正確的結果上；幫助員工找到最合適他的位置并讓其發揮特長，得到最大的滿足感和成就感，讓員工快樂的工作中產生高效益。

　　我上面的感觸，一直在圍繞著經理的基本功寫，可是員工的忠誠度和流失率還和其它的一些原因有聯系，這些書中也有提到。

　　“在迪斯尼，聰明過人和酷愛競爭的邁克爾。艾斯納得益于講究實際和腳踏實地的弗蘭克。韋爾斯的合作。在電子數據系統公司，在性情急躁而充滿靈感的羅斯。佩羅身后，你會發現米奇。哈特這位總裁在英明的.把舵。”這些互補的合作模式發揮了最大的效率，但是從另一個角度來看，對于經理選怎樣的助理也可以借鑒這種互補的模式，選擇與經理有互補才干的員工能更大化的起到助理的作用。我總是感覺到時間不夠用，有些自己認為不是很著急的事情愛往后推，推到最后不緊急的事情變成了緊急的事情，這是我一個很糟糕的弱點，也很難改變；我應該找一個邏輯思維強、做事情堅持原則、細心認真的助理，可以把我每天的事情做一個合理的安排，并定時的提醒我。

　　如果把這些互補的合作模式放到團隊中，每個人在團隊中發揮自己的優勢來彌補別人的弱點，團隊中所有的人在工作中發揮的都是自己的優勢，那么這將是一個多么優秀的團隊，這也正應征了書中的原則：優秀的團隊建筑在個體的優秀之上。所以經理的首要職責是，確保每個人被派往最合適的職位；第二個職責就是平衡每個人的優勢和弱點。偶爾，一個成員可能不得不離開他的職位去支持另一個，但是這種應急的做法在一個出色的團隊中應該是例外，而不是常規。這說明團隊精神并不是讓團隊的成員放下自己的本職工作去幫別人，而是將自己的工作做好，將自己的優勢發揮好，即使是需要去支援別人，也只是偶爾的事情。

　　“一級未必通往另一級”。“馬克的案例”充分說明了提升優秀員工一定要慎重。經理們一定要清楚優秀員工的才干到底是什么，適合你要提升的職位嗎？盲目的提升不僅起不到激勵的作用，還有可能使員工產生挫敗感，甚至流失掉你的優秀員工。

　　“業績等級制”和“寬貸工資制”給我們指出了另一條留住優秀員工的捷徑，不用再冒險去提撥優秀員工了！

　　在音樂界，你的進步不是表現在你從小提琴手升為指揮，而是從最低級的第三把小提琴升為音樂會大師或首席小提琴家。AT＆T公司為數百家公司提供救助服務臺的解決方案；菲力浦石油公司，經理們為員工提供了一條備受尊敬的工程師的職業道路。這就是所謂的業績等級制。通過這些案例中，結合我公司的實際情況，可以向我們公司的銷售人員、技術人員和財務人員實行級別制，將每個部門的優秀員工和行業內的優秀員工身上的特質抽取出來，做為一級員工的標準，然后再依次列出二級、三級員工的標準，按級別標準把員工分類，最高級別的員工在備受大家尊敬的同時還能掙到豐厚的薪金。在大多數情況下，不管什么工作，如果你對它進行了度量和獎勵，人們就會努力創優。

　　寬待工資制，是為職位制定一個可大幅度浮動的工資計劃，使得低職位的頂端與上一級職位的底端重合。這樣會減少一些盲目的攀登，讓每一個工作成績突出的職位都受到重視。這種制度的實施，從另一個角度來看，想成為經理的優秀員工必須通過低于以往工資的考驗，這樣更能激發想成為經理的潛力，這種理性的選擇可以減少新提升的優秀員工的夭折概率。

　　從Q12問題，到選才干，到如何增加優秀員工的保留率等等一系列的問題，書中都進行了詳細的介紹，好多細節中的觀點也是與眾不同的。這本書打破了一切的常規，改變了傳統智慧的觀點，還你一個新穎的思維模式，從另一個角度來釋疑這些難以解決徹底的問題！《首先，打破一切常規》從書名就可以看出，這是一本告訴你怎么去做的書，而不是給你一堆理論，夸夸其談卻不知道從何入手的“教科書”。

首先打破一切常規讀后感4

　　讀書背景：由于現在公司的工作是由我一個人來完成了，所以很多時候，不得不去各大論壇上找資料，找答案。而CSDN是來得最多的一個論壇，沒有之一，因為在CSDN上幾乎可以找到我想要的所有的答案，在這里感謝一下論壇的前輩們，謝謝你們的分享。而CSDN上每天都會有一些信息不知道由于什么原因，會出現在首頁上，而我偶爾經過的時候，如果不算太忙的話，就會點出來看一下。前不久，看到了一篇文章，文章內容忘記了，文章中有一句話，讓我感同身受，大致內容：技能和知識可以很容易地被學會，而才干則不能。而我之前也一直在想一個問題：我們是做技術的，為什么有些公司對個人知識和技能要求并不是那么高呢？后來我想應該是某種為人處事和個人對事情的態度不同引起的。這也是為什么有些公司面試的時候，根本不談技術上的東西，而只是像聊天一樣，隨便說說話就過去了，而最后感覺莫名其妙的就被錄取了。這是因為，公司看重的并不是我們的知識和技能有多強悍，而主要看的是我們的才干。而我看這本書，是想知道如何打破常規，如何做一個更好的自己。

　　《首先，打破一切常規》這本書，首先，從整體上來看，這本書并沒有太多的出色的東西，它沒有明確告訴你什么是常規，更沒有明確地告訴你怎么樣去打破常規。它給人的感覺是，它在向你訴說它的調查經過和調查結果，嗯，總體的感覺就是這樣的。可能這也是國外的書籍的一個特點吧，我讀的國外的譯文書比較少，只能算是一個猜測。

　　然后，接下來粗略的說一下書本上的內容：首先，這本書主要是針對對象是經理或領導或人事的，我現在還不到這樣的水平，而經過我的“過濾器”之后，可能有些問題會被忽略，跟書本的內容可能有些偏差，在此，僅是作為個人的讀后感，對于在此之外的東西，概不負責哈。這本書給我感觸比較深的地方就在于書本上的是優秀經理和普通經理之間的區別。很贊成它提出的一個貫通整本書的觀點和脈絡。這個也是公司招人基本的方式：1、選拔人才，選擇符合自己當前工作需要的人；2、界定結果，給一個明確的目標，而且謹記要不過多地干涉工作人員實現目標過程中的行為；3、發揮優勢，挑選出表現好的人員，即明星員工，找到他們的優勢，增強他們的優勢，讓他們發揮得更好。4、因才適用，選擇合適的崗位，讓員工能發揮自己的才干。而書本上還有一個非常好的觀點，設置寬幅薪水，對于明星員工，這個顯得更加重要。因為很多公司把崗位和職位掛鉤，而部分明星員工（做技術的人員體驗應該比較深），因為了解自己的才干所在，其實就是感覺自己喜歡在當前的工作。因此公司應該設置一個寬幅的薪水，對于能力比較強的明星員工薪酬有可能比上級領導所得更多。

　　從整體上來說，理念是對的，公司對員工的發展以這樣的發展方式是最好的。而我覺得這也算是這本書的意義所在了。現在很多公司，對于前面的'選拔人才和界定結果做得很好，但是對于后面的支持相對就少了。也難怪了為什么國內的很多大型公司跟國外的公司做對比的時候總是有一些不小的差距。當然，對于國內的很多公司，以利益為目的的公司，很少再有那些針對個人進行培養的了，畢竟現在的很多人都太浮躁了，很多公司難以承受得住為他人作嫁衣裳的事情——把人培養起來了，那個人卻辭職了，去所謂的更好的公司去“高就”了。不過我覺得，正如書本上所說的，要留住人，靠的并不只是公司給予多大的幫助，而是給這些優秀的員工分配一個優秀的經理。我相信，只要薪資不是低得太離譜，有一個好的環境，有一個好的上司，基本上很少有人愿意離開的。當然，這些只是個人的見解。

　　這本書對于單獨個人來說，我覺得它的作用在于，提醒我要認識自己，了解自己，知道自己的才干所在，更好更大地去發揮個人的才干，而不是想方設法的去完善自己，讓自己成為完人。誠如書上所說的“人是不會改變的，不要為填補空缺而枉費心機，而應多多發揮現有優勢，做到這一點已經不容易了“。當然，還有一個最重要的，”男怕入錯行“，選擇真正適合自己的行業去做，這樣才能更好的發揮自己的優勢，才能更好的實現自己的夢想。

　　語文學得不好，文采不大好，文章的紋路不是很清晰，望能諒解。

　　在此，記錄下當前自己看過的書和自己的收獲。希望大家可以推薦一些好書。

首先打破一切常規讀后感5

　　“優秀的管理者堅信：人是不會改變的，不要為填補空缺而枉費心機，而應多多發揮現有優勢，做到這一點已經很不容易了。”

　　上面一段話是我讀完這本書最大的收獲之一。傳統的經理觀念認為人是可以改變的，但是實際上，人的神經網絡在人腦成熟后就會產生一些固定化的思維路徑，這導致了每個人本性的不同，以及在不同領域的優勢與劣勢。正如人們日常所見，有些人面對危機臨危不懼，但是其他的卻焦慮迷茫。員工的根本素質并不會受到外在事物的改變，強制介入其中只能導致焚琴煮鶴的結局。有意義的工作是去培養個性，讓員工發現自己的過濾器，把他轉變為有效的行為。知識和技能是很容易就被教會的，而才干則不能。優秀的經理善于察覺員工的本性，并幫助他們追求自我目標與公司業績。

　　說到才干，我想起上課提到的勝任特征。首先，知識和技能是人成功的基礎，卻不能保證人的出色業績。業績源于一個人的才干，源于其冰山模型下部的隱藏部分。得到了有才干的員工，就如同企業得到了原料。但是，是否能留住優秀的員工，是每個面臨的挑戰。而其關鍵，就是滿足員工的需求。

　　在這里想引用一些市場營銷的觀點。首先，求職市場正如所有市場一樣，由人的需求搭建運作。從員工的角度看，其工作所付出的時間與精力是其“本錢”，而企業所能給予他的“商品”則是員工的需求。這些“商品”有滿足員工生理與安全需求所需要的“工資”，也有滿足員工社會需求，尊重需求與自我實現需求的“歸屬、認可、自我超越”。因此，如果企業希望留下優秀員工，就要從員工角度出發，滿足員工需求。

　　記得書中講過幾大陣營。大本營，也就是自我需求是最基本的。隨后就是員工對于奉獻，歸屬以及成長的追求。書中說：“優秀經理們銘記在心，每個人各有自己的動機，以及獨特的思維方式和交往風格，改造一個人是有限度的，但是他們并不為這些差異而悲哀，也不試圖消除他們，而是加以利用。”最基本需求是最影響根基的，基本需求就是能掙多少錢，路途遠不遠，辦公室環境好不好一類的基本問題，這些問題雖然平庸，對每個人的吸引力都相同，卻是不可忽視的重要需求。如果只有高層得到滿足，那么員工雖然表面上喜歡團隊，學習進步，但是內心會因為無法實現潛力而感到空虛，一有機會就跳槽，書中稱之為“高山病”。這就糾正了傳統觀念對于滿足員工需求的偏見，告訴我們無論需求偏向哪一邊，都會影響員工創造業績。只有從中找到均衡之處，才能實現對員工需求的滿足。

　　待到留下了員工，如何制定標準，培養員工成為了首要問題。

　　優秀經理希望每個員工都感到一種取得成績的壓力。界定正確的結果可以產生這種壓力。界定正確的結果，讓每個員工自行尋找達到這些結果的途徑。是書中給讀者的建議。標準是一種規則，相同的標準保證一個組織的秩序與發展。而培養員工的重點，則在于肯定他們的獨特之處，并且為每一個員工私人訂制發展的方法。在我看來，一名優秀的管理者區別于其他管理者，是由于他們有一種才干，即對個人特性的熱衷與尊重，以及對模式化個人特征的抵制。

　　如果想把才干變為業績，必須要給每個人定位準確，即角色分配。在技術上，我們不能讓體格強健好斗的羅德曼去助攻，而是應當讓他搶籃板。在才干上，他卻又沒有足夠的領導能力與包容心，因此我們不能讓他去當隊長。每個人的勝任特征都是不同的，在實際工作過程中，經理應當注意這些勝任特征與員工工作的匹配度。但是同時，才干的無法改變性，也同時證明了職位分析的重要性。不匹配的才干與崗位不僅僅會給員工的發展造成阻礙，還會影響企業的業績，浪費資源和管理者的時間。從這一點也可以看出職位分析對于人力資源的重要性。

　　書中還提到了技能與才干在職位分配時的作用。平庸的經理根據技能分配工作，而優秀者卻根據才干分配工作。在我看來，平庸經理一方面考慮到重新培養人才所需要花費的時間，以及甄別才干的困難，因此寧愿抓住表面技能與工作的匹配度安置人才。但是，這種安置最終會被才干與職位的矛盾打破，影響角色分配的效率而得不償失。

　　培養員工不僅僅在于日常經驗的傳授，還在于幫助他們克服限制績效的痼疾。欠佳表現的'原因很多，能夠通過培訓改變的表現容易解決，但是需要領導與下屬的有效溝通了解下屬的技術缺陷。而第二個選項則是經理自己的問題，即管理方式與才干的沖突。對于每個員工來說，真正重要的東西是不同的，經理應當換位思考而不是將自己的價值觀強加到對雇員的理解之上。這就需要雇主對員工工作之外的了解。這種對了解他人的欲望，也是優秀經理的才干。

　　經過讀書，不難發現，正如員工的才干是天生的，經理的才干也遵守本性難

　　移的規則。優秀的經理深諳此理，不會為達到“完美”而折磨自己浪費精力。這也是本書給我最大的啟示。早在高中的時候，物理老師就曾經評價我說：你是個完美主義者，但是這樣會讓你很累，并且你最終不會得到自己想要的。在讀書前，我一直堅信一種傳統的智慧：“努力可以幫助人改變一切”。但是實際上，努力確實可以改變一個人的知識技能的積累，提高成績，但是不能改變人的才干。

　　記得人管課上老師說，知識技能固然重要，但是不能保證你們的成功。當時我明白老師指的是冰山模型下的部分——勝任特征才是最重要的，卻沒有意識到應當去努力了解自己的勝任特征，而不是試圖去引導與培養它。每個人都有勝任特征，卻不能覆蓋一切優秀的品質。我們可以有奮斗才干、思維才干，卻可能缺失交往才干。平庸者會為追求完美而精疲力竭，但是優秀的人將珍惜自己獨特的品質，與合作者一起闊步前行。

首先打破一切常規讀后感6

　　首先打破一切常規，這個是本有關管理的書。最近在短短續續的讀這本書。慢慢地已開始有些感悟和心得，現在分享給大家。

　　很多優秀的經理人，在多年管理的沉淀中，總結了一句這樣的話：“人是不會改變的，不要為填補空缺而枉費心機，而應多多發揮現有優勢，做到這一點就已經不容易了。”這句話自己感同深受。做為一個經理人，就管人而言，基本上可以分為四大職責：選把人，提出要求，激勵他和培養他。經理人在選拔人才時即要關注求職者的智能經驗，更關注求職者是否具備所需才干。雖然通過培訓和個人的努力，一名員工可以達到一定的業績水平，但是惟有具備所需要的才干的員工，才可能在各自的崗位上出彩。

　　經理不要去做鐵杵磨成針的工作，要區別對待每個員工，要做的頭等大事就是準確識別員工優勢，把他放到適合他的崗位上，從而幫助他充分發揮優勢。

　　人是需要通過工具測量，才能知道高矮胖瘦，管理也是需要工具測量的。大量的經理人通案例和數據證明，如果一個團隊或一個部門能滿足以下幾點，就會是一個好的團隊。

　　1。 我知道對我的工作要求

　　2。 我有做好我的工作所需要的材料和設備

　　3。 在工作中，我每天都有機會做自己最擅長的事情

　　4。 在過去的一周內，我因為工作出色受到表揚

　　5。 我覺得我的主管或同事關心我的個人情況

　　6。 工作單位有人鼓勵我的發展

　　7。 在工作中，我覺得我的意見受到重視

　　8。 公司的使命或目標使我覺得我的工作重要

　　9。 我的同事們致力于高質量的工作

　　11。 我在工作單位有一個最要好的'朋友

　　12。 過去一年里，我在工作中有機會學習和成長

　　自己回想自己在學習期間所帶的團隊，沒有做到這樣。所以帶的團隊不溫不火，還充滿了各種小摩擦呀。通過今天下午的小游戲，就完全暴露出來了。沒有有效溝通，數據不提供，配合沒有默契、各自忙各自的事情、都想當老大。這樣組織

　　是管理是混亂的。如果真的是真刀實槍的帶這樣的團隊，做項目就徹底完了，做做沙盤演習還可以，不過沙盤也可以折射出不同人不同的問題。但是人性，總是看的是對方的問題，而忽略了自己的問題。圣經說： 為什么看見你弟兄眼中有刺，卻不想自己眼中有梁木呢？ 有時候，我們像有聚光燈一樣，只看別人的缺點，確看不到自己的問題。這樣的人是不會思考、不會進步的。

　　希望我們能在這次學習中不僅能學到專業的網絡營銷知識，而且能提升自己的團隊協作能力，改善自己的缺點，提升自己，為以后的成功墊底基石。

首先打破一切常規讀后感7

　　兩周前我boss把《首先，打破一切常規》這本書借給了我。這是一本告訴你怎么去做的書，而不是給你一堆理論的書。以前聽說過Q12只知道是12道測試員工對企業滿意度的問題，并不知道它是雙面測試的工具。喬治·蓋洛普認為要想把人管好，首先要把人看好，把人用對。通過詢問企業員工12個問題來測試員工的滿意度，也是測量優秀經理的標準，從員工對Q12回答的肯定程度可以直接的反應經理的水平，在Q1—Q6的問題最具有威力的，員工的肯定回答。將是創造良好而高效環境的開始。簡單而高效的測量工具，讓經理明白工作將從哪里入手，給我們作為一個優秀經理努力的方向。讀完它我感受頗多。

　　長期以來，企業對員工要求很多，卻往往容易忽視員工精神上的訴求。這些東西不需要太多金錢就能極大提高人的工作能力和工作激情。一線經理的關心和幫助能夠極大地推進基層員工的成長，從而間接提升整個團隊的績效，而且會提升員工的忠誠度。因此我們要靈活運用它才能將其作用更好的發揮！從Q12側面對企業也反映出以下的問題。

　　因此書中一直強調一線經理就是催化劑，優秀經理應明確四項核心工作選拔人，提出要求，激勵他，培養他。這四項工作聽起來簡單，但是要做好它，側需要你有非常清晰的思路。我們必須知道我們究竟能使一個人改變多少。我們必須知道才干，技能，知識三者的區別。知道這三者之間那些是可以教會的，那些是先天的。要知道如何提問，才能透過一名求職者自我表現的欲望，而揭示其真實才干。技能和知識是可以很容易地被教會，才干是無法教會的。

　　那何謂才干？說起來是一種性格，或者說是在長期的生活中所形成的一種近乎先天的優勢。有人天生就善解人意，或者對數字極其敏感。而其他人即使經過大量的訓練也未必能達到他們沒有刻意練習就能達到的水準。我們應該幫助每個雇員避開弱點，將其長處發揮。而不是試圖改變當事人，更不要把自己的喜好強加給員工。我們要真心去關注員工，知道他們的喜好，優點和弱點。而不是用命令的口吻告訴他們什么應該做什么不該做。

　　書中這句話很經典：離職的員工并不是要離開公司，而是要離開他們的經理和主管，經理和主管對員工的影響很大。對員工的關心可以增加雙方的信任度，而這種信任會左右員工對公司的看法。所以可以看出我們的行為直接影響著我們團隊的發展。因此優秀的經理應該打破一切常規，改變傳統智慧的觀點，來解決這些難以解決的問題。

　　結合書中闡述的道理，我們也應該從兩個角度去看問題。首先作為被管理者，要管理好自己，包括事業，愛情，身體，金錢，欲望。時間等等。要清晰明確Q12的前6個問題。對自己有明確定位就會有很明確的方向，向著方向發展，才不會迷失。其次我明白了我們將要做的是：

　　1、選拔人時·重在選才干，而不是看經驗，智力，決心。

　　2、提出要求時·重在界定正確的結果，而不是正確的步驟。

　　3、激勵人時·重在發揮優勢，而不是克服弱點。

　　4、培養人時·重在幫助他需找合適位置和能力的提高，而不是一味的晉升。

　　當我們真正明白了以上的道理，才會將有才干的員工放到最合適的位置，將其才干發揮出來！讓我們為我們的團隊努力奮斗吧！

　　首先打破一切常規的初中讀后感5

　　《首先，打破一切常規》這本書，首先，從整體上來看，這本書并沒有太多的出色的東西，它沒有明確告訴你什么是常規，更沒有明確地告訴你怎么樣去打破常規。它給人的感覺是，它在向你訴說它的調查經過和調查結果，嗯，總體的感覺就是這樣的。可能這也是國外的書籍的一個特點吧，我讀的國外的譯文書比較少，只能算是一個猜測。

　　然后，接下來粗略的說一下書本上的內容：首先，這本書主要是針對對象是經理或領導或人事的，我現在還不到這樣的水平，而經過我的“過濾器”之后，可能有些問題會被忽略，跟書本的內容可能有些偏差，在此，僅是作為個人的讀后感，對于在此之外的東西，概不負責哈。這本書給我感觸比較深的地方就在于書本上的是優秀經理和普通經理之間的區別。很贊成它提出的一個貫通整本書的觀點和脈絡。這個也是公司招人基本的方式：

　　1、選拔人才，選擇符合自己當前工作需要的人；

　　2、界定結果，給一個明確的目標，而且謹記要不過多地干涉工作人員實現目標過程中的行為；

　　3、發揮優勢，挑選出表現好的人員，即明星員工，找到他們的優勢，增強他們的優勢，讓他們發揮得更好。

　　4、因才適用，選擇合適的崗位，讓員工能發揮自己的才干。而書本上還有一個非常好的觀點，設置寬幅薪水，對于明星員工，這個顯得更加重要。因為很多公司把崗位和職位掛鉤，而部分明星員工（做技術的人員體驗應該比較深），因為了解自己的才干所在，其實就是感覺自己喜歡在當前的工作。因此公司應該設置一個寬幅的薪水，對于能力比較強的明星員工薪酬有可能比上級領導所得更多。

　　從整體上來說，理念是對的，公司對員工的發展以這樣的發展方式是最好的。而我覺得這也算是這本書的意義所在了。現在很多公司，對于前面的.選拔人才和界定結果做得很好，但是對于后面的支持相對就少了。也難怪了為什么國內的很多大型公司跟國外的公司做對比的時候總是有一些不小的差距。

　　當然，對于國內的很多公司，以利益為目的的公司，很少再有那些針對個人進行培養的了，畢竟現在的很多人都太浮躁了，很多公司難以承受得住為他人作嫁衣裳的事情——把人培養起來了，那個人卻辭職了，去所謂的更好的公司去“高就”了。不過我覺得，正如書本上所說的，要留住人，靠的并不只是公司給予多大的幫助，而是給這些優秀的員工分配一個優秀的經理。我相信，只要薪資不是低得太離譜，有一個好的環境，有一個好的上司，基本上很少有人愿意離開的。當然，這些只是個人的見解。

　　這本書對于單獨個人來說，我覺得它的作用在于，提醒我要認識自己，了解自己，知道自己的才干所在，更好更大地去發揮個人的才干，而不是想方設法的去完善自己，讓自己成為完人。誠如書上所說的“人是不會改變的，不要為填補空缺而枉費心機，而應多多發揮現有優勢，做到這一點已經不容易了“。當然，還有一個最重要的，”男怕入錯行“，選擇真正適合自己的行業去做，這樣才能更好的發揮自己的優勢，才能更好的實現自己的夢想。

首先打破一切常規讀后感8

　　很有幸能參加公司的管理培訓，第1次培訓前留的作業是讀《首先，打破一切常規》一書，并編寫讀后感。

　　其實在拿到這本書之前，我就已經聽說過有這么一本書，對蓋洛普管理知識也簡單知道一些。但是一直沒有深入研究，這次能有幸拜讀這本書，從中獲得很多收益。

　　1.1對自我學習的規劃

　　我本身是學藝術出身，靠軟件技能進入公司，承擔目前的管理工作，也并不是憑借優秀的管理能力，只是憑借自己勤奮的工作態度和僥幸的機會。在管理學方面，我還是一個入門者。通過拜讀本書，我首先認識到的，就是管理的學習，也需要一定的方法和規劃。

　　以前總是認為，學習管理，無非就是在實際中應用。只要我對下面的人坦承相待，對上面的人忠心耿耿，很簡單就能做好管理。等過幾年經驗多了，自然也就成了管理的高手。但是通過本書的學習，我很清晰的認識到，僅僅是態度正確是不夠的，管理也是有方法和技巧的。而且不是通過年齡的增長就能學會的。我必須重新明確我的規劃，認真學習管理方法。

　　學習之前，我根據本書的知識，對管理的學習，做了簡單的規劃：

　　◎認識管理階段：認識管理的重要性，了解“經理”“主管”這個簡單崗位的重要價值。

　　◎了解管理階段：了解管理的方法，種類，手段等知識。并且能熟練掌握它們，將他們與實際聯系。

　　◎應用管理階段：將所學到的管理知識，與實際相聯系，并且將他們運用到實際中。

　　實際在學習本書時，通過本書的第1章，我就認識到了管理的`重要性。然后才總結了上面的學習規劃。總結以后，我又重新開始閱讀本書，希望能跟深入的掌握其內容。但是將全書通讀過后，我發現我仍然處于認識階段。書中有很多方法和技巧，我僅僅是了解了，看過了，但是卻不能深入理解，更沒有實際應用。

　　下面，我將我說學知識做以簡單記錄。希望通過以后的管理培訓，能深入理解這些知識。

　　1.2認識經理的重要性

　　讀完本書的前兩章內容后，我對管理的認識跨出了第1步。在以前，我一直認為。管理是方法，是制度，是公司定給下面人進行的。我完全沒有想到，在本書中，管理先提及的不是方法，不是理論。而是人!是經理的重要性。

　　大家都知道，21世紀最重要的是人才。而本書開篇就提及到一個重要的理論：物色和留住有才干的員工，是持續成功的關鍵。而這些優秀的員工，最需要的是良好的工作環境。這里的環境不僅包括物質環境還包括精神環境。而“經理”是創建這個環境的關鍵人物。

　　在這里，書中明確指出了經理的重要性，并通過實際調查數據加以說明。同時提出了“蓋洛普12個問題法則”。通過這12個問題，就可以很簡單輕松的了解到，這些經理們所做的是否成功。

　　當然，這些成功會對公司有很重要的影響，這些影響不光只留住員工。還包括員工的工作態度、效率等。

　　道理很簡單的，我們都知道，在一個很愿意一同共事的經理手下工作，做什么都覺得很開心，即使累些、苦些也覺得快樂，而這份快樂，正是那些勤奮的員工們最需要的。相反，本身勤奮的員工們工作很積極，卻反遭到經理的刁難，那自然會打擊員工的積極性，影響工作效率。

　　1.2成為優秀經理的過程

　　在本書的第2章中，不但鞏固了經理重要性的知識，并且明確闡述了成為優秀經理的過程。

　　第1章中提出的“蓋洛普12個問題法則”，本章將這12題劃分為4個部分，將每個部分的題目出色的完成，讓下面的員工對每部分都打5分，就完成了成為優秀經理的4步。

　　首先起點是“我的獲缺，很簡單的2題，奠定了員工工作的基本需要。雖然按照字面意思理解，只是簡單的設備和工作內容的需要。實際上，卻是經理的精神傳播基礎如果一個經理，連最基本的布置工作。了解工作內容，提供員工工作所需的能力都沒有，那這個經理完全可以下崗了。因為這是基礎，是根基，是經理必須掌握的技能。

　　第1步“我的奉獻”：這是很重要的一步，也是優秀員工與那些普通員工的所希望得到的區別。普通員工，更看重的可能僅僅是工資待遇，是物質需要。但是往往那些看重個人價值的員工，在工作崗位上表現的最出色。他們需要的是精神的支持和個人價值的體現。他們更愿意奉獻自己，但是需要得到經理的肯定作為回報。這些肯定更能鼓勵這些優秀的員工發揮自己的所長。

　　第2步“我的歸屬”：這個問題如果在50年代的中國，我相信沒人能提出來。因為那時的人們，真的就是以廠為家，以工作為驕傲。但是隨著經濟的發展，現在的員工更看重的是經濟的收入。當這些員工走過了第1步以后，他們需要的就不僅僅是經濟收入和價值的體現。他們更想擁有的是真正的歸屬感。或許很多新員工會說，誰愿意在這里干一輩子埃但是很多優秀的老員工卻會說，我在這里干了這么久，這里已經成為我生活的一部分了。前提條件是，這些老員工真正的了解公司，認同公司的政策，認同經理的工作能力。而公司也將這些員工當成自己的家人，當然這是從規章制度中體現不出來的，只有通過經理的能力才能體現，經理是傳播這一信息的重要人員。

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