房地產公司年度工作總結
總結是對某一特定時間段內的學習和工作生活等表現情況加以回顧和分析的一種書面材料，它可使零星的、膚淺的、表面的感性認知上升到全面的、系統的、本質的理性認識上來，不如靜下心來好好寫寫總結吧。那么總結應該包括什么內容呢？下面是小編為大家收集的房地產公司年度工作總結，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
房地產公司年度工作總結1
一、以踏實的工作態度，適應本職工作特點
在房產市場回暖的5月長假，我參加了上海假日房展會感觸良多。每天要分發數百套資料，重復回答客戶的問題，同時還要耐心地為情緒激動的客戶答疑解惑。周而復始地鍛煉下來，使原本直率的我，言語也變得圓滑多了。
7月－9月951戶業主交房。除了耐心為他們解釋裝修確認書上的疑惑外，還要處理好少數問題客戶，竭誠為他們提供微笑式服務，用熨斗式的服務燙平他們的不滿，盡量避免與客戶發生沖突。在正式交房之前我們就開始了準備工作，前后共發掛號信3000余封，平均每天接待來人來電50多組，最多一天簽訂裝修確認書150套。
房展會是一個寬泛的平臺，在那里我們置身于一個小社會，有形形的人報著不同目的前來，我們都要以同樣的熱忱來接待。房展會是試金石，它迫使我們更全面的了解我們的產品。相較而言，交房會便是一張網，它促使我們整個團隊更好的團結起來，從領導到業務員，大家凝成一根繩奮斗在第一線，確保我們更好的完成任務。
10月我來到人力資源部工作，人力資源部是公司運轉的一個重要部門，對公司內外的許多工作進行協調、溝通，這就決定了平時工作繁雜的特點。每天除了本職工作外，還會有計劃之外的事情需要臨時處理，這些突發事件，讓我得到了充分的鍛煉。
通過一段時間的學習，我了解到人事工作大約涉及到以下幾方面：包括編制公司員工需求計劃；辦理人員招聘、安排、錄用、培訓、調整、考核、獎懲、退（辭）工作；管理人事資料、檔案；辦理員工的工資、獎金、養老保險、醫療保險，辦理工商年檢；勞動糾紛的處理等方面。剛開始，我主要涉及比較基本的人員招聘、錄用、退工及辦理外勞力綜合保險等相關事宜。截至目前，共協助人員招聘16起，瀏覽簡歷近300余封，通知面試60多人；并為9人辦理錄用，為58人辦理退工。
在工作中我發現，各部門的招聘出現了需求到崗時間較短，要人較急，所需人數較多的現象。而另一方面，這些人員的招攬渠道有限，有時在特定崗位上還會出現供需矛盾，發生特定時限內招不到合適的人的問題。這就迫使我不斷地思索，如何開拓一個收費低廉而資源較廣泛的招聘渠道。另一個解決辦法就是建立一個公司自己的人才庫，將以往前來應聘卻又因各種原因未被錄用的人員信息錄入其中，縱向分高、中、低端三大類，橫向分具體職位進行歸檔。如果短期內有類似的職位需要，招聘者就可以直接入庫搜索、聯系應聘者、然后面試。這樣在不占用配額資源來職位需求的同時，又合理利用現有資源。不僅為公司節約了成本，而且可以把新職位限額讓給少數多元化職位的，可謂一舉兩得。目前而言，這只是一個初步設想，可能還不成熟，今后我會在實踐中進行嘗試，努力實現其可行性。
另外我發現，目前公司空缺了崗位培訓一塊。個人認為：培訓工作一直以來都是公司能夠不斷前進的動力之一，需要對現有員工以及新進員工進行適當的培訓才能夠不斷加強、充實我們公司這個團隊的管理以及技術實力。目前崗位入職后的培訓還比較少，如果可以的話，我建議將來能夠結合公司和員工個人情況，對員工職業發展做出規劃，同時根據需要進行必要的培訓或者開展對新進員工試用期內的輪崗。這樣，員工就會更了解自己的工作能力和比較優勢，就能夠在較適合自己的工作崗位上發揮所長，達到甚至超過崗位要求。
當然，我也明白，企業不是學校的道理，特別是民營企業，沒有義務為新進員工（及老員工）提供專門的培訓。但是，定期的'培訓工作，不僅可以讓管理者了解員工的專業技能、達到在共同的專業領域里開展部門領導和員工的有效溝通，更可以提高員工對企業的歸屬感，從而提高企業的凝聚力。力爭做到合格人員能進的來、用的上、留的住。這樣，不僅可以提升企業的內部文化，也會減少員工頻繁跳槽的現象。對一個企業而言，外部引進在某些方面不如內部調動。內部員工相較新進員工更熟悉企業的運作和規章制度，光這一點就可以省下不少機會成本。
二、思想工作方面
本人嚴格遵守公司的各項規章制度，積極參加公司組織的各項政治活動，尊重領導，團結同事，正確處理好與領導同事之間的關系。平時，處處以一名中共黨員的標準來規范自己的言行，對人真誠、熱愛工作、任勞任怨，服從安排，完成領導給予的各項任務。同時，我也勇于解剖自己，分析自己，正視自己，提高自身素質。
今年2月，我光榮的從一名中共預備黨員轉為中國共產黨正式黨員，在我的政治生涯當中實現了一個大大的飛躍。一年來，我在黨組織的悉心培養下，在同志們的熱情幫助與指導下，我能夠積極認真地、以高度負責的態度獨立地完成黨交給的各項工作任務，在政治上、思想上都有了一定的進步與提高。我知道，要做一名合格的共產黨員，就一定要樹立堅定的社會主義、共產主義信念，始終保持政治上的清醒和堅定。只有在前進的道路上始終保持清醒的頭腦、科學的認識、堅定的信念，才能經受住各種困難和風險的考驗。我始終牢記自己的入黨誓言，時刻提醒自己要矢志不移、孜孜不倦地為黨工作，以實際行動表明自己的入黨要求是真誠的，對黨的事業是忠誠的。我堅持從一點一滴的小事做起，為黨的事業作出實際貢獻，不斷提高自己的思想覺悟，努力做一名合格的共產黨員。
三、自我剖析與展望未來
一年來，我工作上取得了小小的成績，而這些成績的取得，應歸功于領導和同事們對我的鼓勵和幫助。一年來，也讓我本人更清晰地看到了自己還需要在許多方面努力。
比如，在一些事務處理上，自己是“思想上有觸動，工作上沒改進”。著重是在工作的認真態度上、效率提高上。比如有時講話結結巴巴，語言不夠嚴謹。我自己反思得出的結論是：因為自己對待工作的態度還不夠認真，沒有充分地做好準備，平時的積累還太少，考慮的問題還不夠充分。尤其是待人接物方面的修煉還不夠，處事還不夠圓滑，這點急需改善。
另外，在一些事務處理上，自己是“學習上有觸動，方法上沒改進”。工作上魄力和藝術性還不夠，與部門領導和主管相比工作顯得粗糙，不能將書本上的理論知識很好地利用到實踐工作中來，因此有時在對待工作時、與同事們溝通時，有謙虛，無謹慎，這點也需要改善。
總結過去，展望未來，雖然我還做不到高瞻遠祖，但是我學會了響應一句俗話——“活到老，學到老”。當然在實際工作中我可能還存在著諸如上述一些不足的地方，須在以后進一步的努力。
首先，積極進取，抓緊學習專業知識，合理有效地制定月度工作計劃。
其次，為了提高工作效率，處理好突發事件，每日依據實際情況的需要，修改和完善工作計劃。做到大事不錯，小事不漏。
第三，端正工作態度，凡事爭取再認真一點，再周到一些，滿懷熱情地投入到每天的工作當中。
房地產公司年度工作總結2
1什么是公司房地產
公司房地產（CorporationRealEstate。CRE）指的是非房地產公司所擁有的土地和建筑物在當今的市場環境中。很多非房地產公司出于經營。投資或者公司發展的目的而投資于公司房地產在很多情況下。公司房地產已經成為很多公司最大的資產項目自20世紀初。公司房地產相關的活動已不僅僅是企業活動。而開始慢慢在經濟管理和學術界有了獨立的地位同時。公司的不斷增長。以及相應公司房地產開發項目的不斷增多和投資組合的不斷擴大。引發了對公司房地產進行專業管理的迫切需要。
自20世紀80年代初。企業對公司房地產管理的角度有所改變。一方面。企業盡量合理化自身的公司房地產投資組合。外包相關的工程和建筑活動。另一方面。企業對公司建筑的架構和形象越來越重視。大多情況下。部門地位的轉變會引發公司房地產角色的轉變。曾經許多企業擁有很龐大而集權化的公司房地產管理部門。而如今大部分的公司都將房地產責任和相關活動分散化，只保持數量有限的工作人員，負責企業、區域或國家房地產資源和能力的管理。本文將對公司房地產歷史進行系統的研究和分析。
2從大規模生產時代至20世紀70年代
早期的公司。企業家擁有企業的所有資源，需要自己雇用人員去實現其企業目標。企業并不需要復雜的組織結構。足以達到控制傳統生產線的目的。在工業革命期間。以及20世紀初大規模生產時代起初階段，大多數公司都對自己的增長前景相當看好。管理的重點都放在如何提高生產機制的效率上。公司成長的優勢主要在于大規模的生產，即規模經濟。而機械化的生產過程正為公司迅速發展創造了機會。因此，為了擴大生產。許多傳統的、家族式企業不得不進行外部融資，以籌集所需資金。
20世紀初在荷蘭。大多數企業不是由荷蘭政府創建就是由家庭創辦。其生產規模和活動內容局限于單一的產品或者市場。并且基本只在本國國內運營。由于企業規模和生產活動范圍的局限。企業的組織結構基本是扁平的。集權化的結構，企業的戰略基本定位于生存和擴大組織規模。由于環境相對穩定的，對組織的結構沒有太大的要求。很顯然。功能性的'組織架構使很多公司的生產、銷售和相關工程有了緊密的聯系，企業領導者/創始人能夠控制幾乎所有的企業活動。為了進一步擴大企業的規模。公司十分重視對產品的研究和開發。以及相關工程支持。隨著組織整體的增長，一些企業活動的功能被獨立劃分出來，形成了企業的獨立部門。
鑒于對公司房地產的需求不斷的增長，同時又缺乏一個專業的公司房地產市場。企業不得不自己管理房地產以及其他資源。20世紀3O年代初，已有不少工業企業建立了設備齊全。人員配備完整的房地產部門。在大多數情況下，這些部門涉及很多技術學科，雇用專業的建筑師以及工程師。關于成立專門公司房地產部門。最有名的論點如下：
（1）從技術上和財政上控制所有建筑相關的活動；
（2）標準化的建筑設計；
（3）保證人力資源的供給：
（4）通過公司建筑物的結構設計創造并維持一個公司的形象
3經濟體系的重建
第二次世界大戰后，公司規模不斷增長，商業活動在地域上不斷得到蔓延和擴張。導致了越來越多樣化的公司房地產投資組合。為了適應企業的地域性擴張。公司開始由傳統的功能型組織結構轉變為地域型組織結構。與此同時。公司開始將企業總部及其工作人員的職責下放到各個當地組織和分/子公司企業的不斷擴張。不但導致了總部對房地產的進一步需求。同時也需要對企業總部以及各職能部門的作用進行再思考。總部存在的重要性。并不是體現在為各工程部門提供技術支持。而是建立內部服務機構，提供各種所需服務以及場所。比較集權化的總部相關部門通過授權當地執行部門作出投資決策。或者決定建筑的設計以及施工方案。但越來越多的業務活動均由當地有關部門自行作出決策。房地產相關事宜往往由相關工程師支持當地公司管理者進行處理。因此，對當地公司的房地產及其管理都提出了更高的要求。而公司總部的房地產部門的職責越來越多的局限于規則的制訂以及投資的審批上。并且這些部門的作用正不斷減弱。
直到20世紀60年代。希望擴大自身建筑面積的公司不得不自己動手建造。雇用所需工作人員進行設計與施工過程的管理。同時，隨著持續的擴張。需要大量的資金投入到公司房地產，這引發了企業對現行公司房地產戰略的重新審視。由于缺乏替代性融資手段。
企業被迫收購物業的所有權。為了取得收購所需要的資金，企業不得不動用股本或者從金融機構借人資金。然而企業的重點在于發展。集中有限的資源應用于其核心經濟活動。這就引發了對租賃的需求。并因此促成了專業的公司房地產市場的出現
420世紀80年代至今直至2O世紀8O年代。房地產部門通過有效管理其房地產項目及投資。不斷得益于租金收入的增加和資產的增值。公司房地產對企業的貢獻是顯而易見的。然而自80代后期以來，這一地位完全改變了。20世紀8O年代引發了房地產管理方法的新突破（Ebert，1993年）。20世紀80年代后期。房地產資產價格不斷上漲。資產價格被市場歪曲反應。最終導致了“日本的泡沫經濟”翻。
1991年。日本泡沫經濟破滅。房地產價值大幅下跌，同時也影響了美國房地產市場。除了房地產價值被高估以外。房地產市場還面臨著供過于求的嚴峻挑戰。結果。由于過剩的供給。在1986年至1993年間，資產貶值最高達到了50%（Louargand和lambert，1996）。公司重組。員工下崗，企業開支計劃重新制訂。激烈的競爭和改革的潮流迫使企業重整其業務流程。降低經營成本結果導致了數千名員工被裁員。數以千計平方米辦公樓和生產車間被處置壓縮人力資源成本后。作為企業第二高成本的房地產引起了很高關注。公司房地產價值可高達企業總資產的20%～25%，而花在房地產上的相關費用更是高達總收入的5%～8%（Vea1e.1989）八十年代初無疑是公司房地產投資管理的一個真正的轉折點企業戰略思維的轉變和房地產需求的變化都改變著公司房地產管理的原則。20世紀80年代以來。公司房地產業界一直被企業內部設置所影響國際化不僅開辟了新的機會。也使企業面臨著眾多困難。如何管理全球性的房地產投資組合是一個新的問題兼并、危機和重組都要求公司不斷反思其內務活動。
1980年代至1990年代間。一大批房地產對外轉移。無疑給公司房地產轉型提供了很好支持越來越大的贏利壓力、來自股東和金融市場的壓力。以及被收購的危險。都對企業高層管理人員提出了很高要求。如何最大化股東收益成為十分嚴峻的挑戰增加盈利能力也意味著必須降低成本為了實現保底收益。企業不得不裁減大批管理人員和行政人員。削減庫存，增加設備使用率，出售回報率低的資產，再造生產過程。
在所過去的幾十年里。公司房地產業界經歷了很大的轉變房地產市場的專業化、公司設置的過渡和轉型。以及相應的職員和支持部門角色和職能的變化。促使企業重新思考如何管理其房地產
5公司房地產的未來
通過觀察眾多公司的轉型過程。不難發現：非房地產公司已經越來越重視對其房地產投資的管理。紛紛建立內部房地產管理部門（CREM），并制訂房地產策略[61。通過公司房地產部門的建立。加強同外部各方的合作。企業加強了對房地產資產的管理此外。對于房地產資產的管理。企業往往從4個不同的角度人手轉變對房地產的認識。平衡四個角度之間的關系。為企業獲得最大的增值。這同時也影響了房地產管理部門在企業中的地位和作用。
1980年代至1990年代間。一大批房地產對外轉移。無疑給公司房地產轉型提供了很好支持越來越大的贏利壓力、來自股東和金融市場的壓力。以及被收購的危險。都對企業高層管理人員提出了很高要求。如何最大化股東收益成為十分嚴峻的挑戰增加盈利能力也意味著必須降低成本為了實現保底收益。企業不得不裁減大批管理人員和行政人員。削減庫存，增加設備使用率，出售回報率低的資產，再造生產過程。
在所過去的幾十年里。公司房地產業界經歷了很大的轉變房地產市場的專業化、公司設置的過渡和轉型。以及相應的職員和支持部門角色和職能的變化。促使企業重新思考如何管理其房地產
5公司房地產的未來
通過觀察眾多公司的轉型過程。不難發現：非房地產公司已經越來越重視對其房地產投資的管理。紛紛建立內部房地產管理部門（CREM），并制訂房地產策略[61。通過公司房地產部門的建立。加強同外部各方的合作。企業加強了對房地產資產的管理此外。對于房地產資產的管理。企業往往從4個不同的角度人手轉變對房地產的認識。平衡四個角度之間的關系。為企業獲得最大的增值。這同時也影響了房地產管理部門在企業中的地位和作用。
公司房地產技術支持的主要工作就是協調處理與外部服務提供商的關系。把握內部房地產資源和能力發展的方向企業經營者應該在內部房地產部門和外部服務提供商提供的高質量服務之間作出慎重的選擇。公司房地產部門應有計劃地利用房地產為企業創造價值。作為核心業務的一個補充而公司房地產技術支持。作為平衡企業整體協同和部門自治的有效武器，應承擔起自己的責任，為企業的高效率運作作出貢獻綜上所述。總結公司房地產的發展趨勢如下：
（1）隨著企業地域的不斷擴大。產品的不斷多樣化。地方企業業務活動和總部戰略/金融活動逐漸開始分離。
（2隨著總部和地方企業空間和管理層次上距離的不斷增大。當地區域的工作人員和支持部門不斷增加。
（3）統籌規劃房地產活動、實現規模經濟是建立房地產部門至關重要的目標。而企業經濟活動的規模和范圍就很大程度上決定了房地產部門建立在企業總部或者是當地子/分公司。
（4）企業活動的國際化以及相應的公司房地產的全球化地理分布。需要更加廣泛的知識體系和更加專業的技術支持。也同時需要跟更多的外部服務提供商進行合作。
（5）集中的公司房地產管理使公司房地產能夠更加有效地被利用。也因此為企業增加了盈利能力。
（6）一個組織擴張的模式，無論是通過自然發展還是被接管，都會影響到公司房地產管理（CREM）。
（7）公司房地產管理（CREM）最初被引用的原因和公司房地產（CRE）部門最初的角色和地位。依舊影響著公司房地產管理（CREM）當前的組織結構和發展策略。
（8）隨著時間的推移。公司房地產管理（CREM）經歷了一個很長的轉型期。從中央集權式管理。到地方分散化管理。再到如今的統籌規劃式管理。
（9）隨著時間的推移。房地產活動的重點也從建筑轉到了使用。再到如今的協調及規劃企業資源使用顯然。在公司房地產領域。沒有一個最好的解決方案任何一個組織都必須在業務響應能力和規模經濟優勢中找出一個平衡點有效的公司房地產管理。就是在最大化房地產投資組合收益和最大化房地產對企業核心業務的價值中找到合適的平衡點每個平衡點都是針對組織設置而確定的都有自身的缺點和優點。
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