epc項目策劃書參考

　　摘要：本文從EPC項目的角度，針對EPC模式的特點和實施，對EPC項目的前期策劃活動進行一般性的探討。主要針對EPC模式的選擇和EPC特點、適用性、目標制定、整體資源規劃工作，以及項目后評價對項目前期策劃與決策影響等幾個方面進行概括性論述。而相對于傳統工程模式幾乎完全相同之處的其它項目前期策劃工作，則在此就不再作闡述。 前言：

　　提起策劃一詞，人們恐怕是無人不知，無人不曉。事實上也是，幾乎所有的活動，在實施前，都會進行或這樣或那樣的正式的或非正式的策劃活動。那么，什么是策劃，為什么要進行策劃呢？美國哈佛企業管理從書編篡委員會對策劃涵義作了如下總結：“策劃是一種程序，策劃是找出事物的因果關系，衡量未來可采取的途徑，作為目前決策的依據”。項目策劃是指從項目的立項啟動開始，進行調查分析、定位、項目資源規劃、到項目實施策略制定與部署的工作。由此可見，項目策劃階段的工作，會對項目產生很大程度的影響，可以說是指揮項目實施的大腦。一般來說，對于工程項目而言，設計定稿之前都可以說是屬于項目策劃階段，項目的策劃工作包括了投資機會研究、需求分析與評估、項目環境調查、選址、項目目標建立、可行性研究、投資決策、目標論證、決策立項、項目團隊組建及溝通方式、編制財務計劃、方案設計、編制項目管理計劃和實施計劃、確定采購發包策略等等。

　　EPC工程總承包/交鑰匙總承包模式是近年來大多數國際型工程公司的基本運作模式，EPC（EPC---Engineering Procurement Construction）即設計、采購、施工，是指承包商負責工程項目的設計、采購、施工安裝全過程的工程總承包，并負責試運行服務，又稱交鑰匙工程。EPC工程總承包發展至今，已有近百年的歷史，主要是由西方歐美等發達國家根據市場需要逐漸演變和發展起來的。近幾十年來，因為得到了那些希望盡早確定投資總額和建設周期的雇主的重視，更是受到了普遍歡迎，從而得到飛速的發展。現在，在EPC模式20多年的工程實踐中，其針對項目參與方的特點不斷的被認識：負責工程項目設計、采購、施工的全過程讓承包商承擔了工程建設中的更多任務和更大、更廣的風險，而雇主的風險則相對降到了最低。

　　本文從EPC項目的角度，針對EPC模式的特點和實施，對EPC項目的前期策劃活動進行一般性的探討。主要針對EPC模式的選擇和EPC特點、適用性、目標制定、整體資源規劃工作，以及項目后評價對項目前期策劃與決策影響等幾個方面進行概括性論述。而相對于傳統工程模式幾乎完全相同之處的其它項目前期策劃工作，則在此就不再作闡述。

　　一、EPC模式的選擇

　　談到EPC模式，就先不能不談EPC項目的特點與適用性。EPC 是英文Engineering, Procurement and Construction縮寫，中文有人譯作“設計、采購和施工”。Engineering一詞在翻譯時除了含有“設計”的意思以外，還應有“項目規劃、工程策劃”等概念在里面。

　　根據近幾十年來EPC工程總承包的發展和實踐經驗，一般而言，EPC模式具有以下主要和顯著的特點：

　　1）合同總價固定（Lump Sum Contract）,雇主的投資比較明確和易于控制；

　　2) 合同竣工工期確定，一般情況下工期比較緊；

　　3) 項目功能具有更大確定性；

　　4)獨立單一的總承包商的全過程參與；5) EPC對承包商的監管很弱，業主的參與力度也很小；

　　前三點是EPC模式對項目自身特性的要求，而后二點則是EPC項目在實施過程中表現出來的特性。而根據1999年FIDIC修改出版的《設計采購施工（EPC）／交鑰匙工程合同》，明確闡明了可適用于以交鑰匙方式提供加工或動力設備、工廠或是類似設施、或基礎設施工程或其

　　他類型開發項目。這種方式：

　　1、項目的最終價格和要求的工期具有更大程度的確定性；

　　2、由承包商承擔項目的設計和實施的全部職責，雇主介入很少。交鑰匙工程的通常情況是，由承包商進行全部的設計、采購和施工（EPC），提供一個配備完善的設施，（“轉動鑰匙”時）即可運行。

　　同時也明確了《設計采購施工（EPC）／交鑰匙工程合同》條件不適用于下列情況：

　　1、如果投標人沒有足夠時間或資料，以仔細研究和核查雇主要求，或進行他們的設計、風險評估和估算；

　　2、如果建設內容涉及相當多數量的地下工程，或投標人未能調查區域內的`工程；

　　3、如果雇主要嚴密監督或控制承包商的工作，或是要審核大部分施工圖紙；

　　4、如果每次期中付款的款額要經職員或是其他中間人確定。

　　在清楚和了解了EPC模式的特點和適用性后，我們就可以將雇主對項目的需求進行分析，編制項目的需求說明書，詳細描述業主的真實需求，包括雇主的融資需求和融資方式、雇主對項目的定位、項目特征、對項目建造成本的支出、對項目建造時間的要求等等并一一進行分析。同時在需求說明書約定的條件和具體的情況下為實現雇主的愿望或期望進行設想。如果雇主要求的是項目成本一定要有確定性，不能敞著口，并且還要有前瞻性，以保項目投資的相對固定和安全；或者雇主投資的是一個工業項目，如果項目的延期或是其它意外會給項目的投資帶來更多的風險，為此，雇主希望將項目更多更廣的責任和風險交由承包方來承擔，同時也愿意為此支付比普通承發包方式相對更多一些的成本和費用支出，只要能確保商定的最終價格不被超過；而且所投資的項目在功能和空間上具有很大的確定性和可描述性，則基本上可以確定，這樣的項目應當選擇采用EPC模式。

　　二、項目目標制定

　　項目目標，簡單地說就是實施項目所要達到的期望結果。相對于傳統模式，EPC模式的特點更加強調了前期策劃活動中項目目標制定的重要性，甚至可以說對于EPC項目，項目目標的正確理解和正確定義決定了項目的成敗。因為EPC項目的特點決定了只有清晰、具體的目標才能確保項目的可確定性。而在實際中，項目的發起人或委托人對項目的許多方面往往并不清楚，比如：項目要達到什么目標、需要投入多少資源、要求在什么時候完成、要求什么樣的質量，一般只是一個模糊的概念。甚至會相互沖突，彼此矛盾。因此，在項目啟動之前，必須弄清楚項目投資人或委托人對項目變數如范圍、費用、時間、質量、風險、資源、溝通、采購等等的要求，制定項目目標并加以清晰、準確、具體地描述。

　　工程項目的目標確定是按系統工作方法有步驟地進行的，通常包括對情況的分析、問題的定義、提出目標因素、構成目標系統、研究目標系統各因素等工作。同時，對項目目標的描述應力求反映項目本質目標，應清楚準確。首先，能定量描述的，不做定性描述；其次，就便每個項目組成成員都明確目標；第三，目標應是現實可以實現的；第四，目標的描述應簡單明了。項目總目標的確定，通常針對：第一是工作范圍，對可交付成果和項目實施的結果產品進行描述；第二是進度計劃，說明實施項的周期、開始及完成時間。第三是成本，說明完成項目的總的費用支出。

　　三、項目的整體資源規劃

　　EPC項目的資源投入包括項目人力、設備、材料、機具、技術、資金等資源的投入，其中部分既有自有的內部資源，也通過采購或其它方式從社會和市場中獲取的資源。在一定的時期內，由于某些客觀因素的影響，能夠獲取的資源數量往往有限，這就存在一個如何合理對資源進行規劃和利用這些有限資源的問題。如果資源安排不合理，就可能在工期內的某些時段出現資源需求的“高峰”，而在另一時段出現資源需求的“低谷”。當“高峰”與“低谷”相差很大時，如果某些時段內資源需求量超出最大可供應量，則會造成“供不應求”，

　　導致工期延誤。而當出現資源需求“低谷”時，則可能造成資源的大量積壓，這種資源消耗的失衡，甚至極端時候的資源缺失，必然會影響項目目標的實現。因此，在項目的前期，應根據項目的目標要求，應對為實現項目目標所需求的資源類型和資源需求量進行分析，同時對自有資源和社會資源進行詳細全面的調查，編制項目的資源需求計劃。資源計劃應服務于工作進度計劃，什么時候需要何種資源是圍繞工作進度計劃的需要而確定的。因此在制定資源計劃之前，必須要有科學的進度計劃，而制定進度計劃的依據是工作結構分解，工作劃分得越細、越具體，所需資源種類和數量越容易估計。在制定了進度計劃之后，我們就可以根據進度計劃的要求配置資源。一般地說，項目的資源計劃包括了人力資源計劃、物料設備供應計劃、資金計劃等。

　　四、項目后評價在項目竣工后，進行項目后評價對以后類似項目的策劃與實施具有非常重要的意義，這一點往往容易被忽視。項目后評價一般在項目竣工以后項目運作階段和項目結束之間進行。它的內容包括項目竣工驗收、項目效益后評價和項目管理后評價。項目的竣工驗收和項目管理的后評價主要針對的是項目過程的評價，而項目效益后評價則主要是對應于項目前期策劃而言的。通過對項目目的、執行過程、效益、作用和影響所進行的全面系統的分析和研究，總結正反兩方面的經驗教訓，使項目的決策者、管理者和建設者都學習到更加科學合理的方法和策略，提高決策、管理和建設水平，為今后更好的改進項目的管理服務。可以看到，項目后評價是全面提高項目決策和項目管理水平的必要和有效的手段。

　　總述：EPC項目的前期策劃所涉及內容十分廣泛，對項目的建設實施及經營管理均具有重要的指導意義，正如前文所說，項目前期策劃工作的好壞在很大程度上決定了項目是否成功。 因此項目前期策劃應該得到項目投資人或委托人應有的重視。

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