如何選擇創業團隊成員

　　創業如同拔河比賽，人心齊。泰山移;如同賽龍舟。步調一致，不偏不移，才能獨占鰲頭。下面是小編收集整理的如何選擇創業團隊成員，希望大家喜歡。

　　如何選擇創業團隊成員 篇1

　　要想獲得創業的成功，不管上述何種類型的創業團隊，都必須在創業前慎重選擇成員。只有適合創業企業的成員才被吸收進入創業團隊，進行企業的管理運作。不適合的人不應該被拉進創業團隊，否則會給企業的管理以及發展帶來巨大的潛在危害性。

　　不管上述何種類型的創業團隊，在團隊初始組成時，其成員必須要注意的問題有：

　　1.團隊成員加入的目的：

　　根據馬斯洛的需求層次理論我們知道：人的需求大體上可以分為5個層次，生理需要，安全需要，社交的需要，尊重的需要，自我實現的需要。團隊成員基于哪個層次的需要而加入團隊，對其在組織中的行為方式起著決定性作用。比如，對一個目前還缺乏基本生活保障的人來說，更注意組織獲利能力，更迫切的想賺錢養家糊口，這就有可能導致企業逐利的短期行為。而基于自我實現需要的成員，更注意企業的未來發展，想大事業做大，充分發揮自己的能力。企業對他來說實現抱負的最好舞臺。因此，更注重組織戰略目標的確定和執行。

　　2.團隊成員的知識結構

　　在一個創業團隊中，成員的知識結構越合理，創業的成功性越大。純粹的技術人員組成的公司容易形成技術為王、產品為導向的情況，從而使產品的研發育市場脫節;全部是市場和銷售人員組成的創業團隊缺乏對技術的領悟力和敏感性，也容易迷失方向。因此，在創業團隊的成員選擇上，必須充分注意人員的知識結構：技術、管理、市場、銷售等等，充分發揮個人的知識和經驗優勢。

　　3.團隊成員的性格、個性、興趣

　　大多數網狀創業團隊在形成時，都沒有注意成員的個性特征。一些因為私交很好而在一起的伙伴，例如朋友、同事、同學、校友、親戚等，多是由人際關系來尋找共同創業的伙伴，或是有相似的理念和觀點，例如具有相近技術研發背景的人，基于對某一技術的狂熱而結合。在創業初期，大家同甘苦，共患難，懷著滿腔的創業熱情而工作，在這種情況下，團隊成員在性格上的差異和處理問題的不同態度就容易被掩蓋，從而表現出不同的行為方式。而一旦企業發展到某個階段的時候，由于個性沖突導致的矛盾就會激化，使創業團隊出現裂痕，嚴重的還會導致團隊分裂。

　　4.團隊成員的價值觀念

　　在一個創業團隊中，成員的價值觀念和道德品質決定了今后企業文化的形成。甚至可以說，在企業文化最初源頭就是企業創始人自身價值觀念和道德品質的體現。有的人誠信為本，有的人利益之上;有的人“天下興亡，匹夫有責”，具有極強的社會責任感，有的“事不關己，高高掛起”，只求獨善其身。一個人的價值觀念很難改變，因此，在創業團隊形成之前，必須通過深入的交流和充分的了解，價值觀念相近、個人素質較高的人在一起組成的團隊，創業的成功性更大。

　　在團隊成員決定以后，企業的組織結構就可以基本確定了。組織結構的設計，歸根結底是組織中個體層次需要與組織目標相協調的問題，個體價值發揮與群體績效達成的問題。為了避免創業團隊在今后的組織行為中因為利益分配、企業決策等方面產生分歧，在創業團隊形成之初，必須通過公司章程或者協議的方式，確定公司發展目標、業務領域、出資及退股原則、利潤分配方法、分歧解決原則等等。尤為重要的是：創業團隊要有好的“分贓制度” ，不僅充分照顧到現有團隊成員的利益，還要考慮吸收新的成員或者員工時的股份再分配。

　　總之，在創業團隊的組織設計中，我們可以充分借助相關的組織行為學原理進行分析，對我們的創業活動有著巨大的指導意義。

　　如何選擇創業團隊成員 篇2

　　一、老大去哪兒了?

　　柳傳志曾經說過：“領軍人物好比是阿拉伯數字中的1，有了這個1，帶上一個0，它就是10，兩個0就是100，三個0是1,000。”這句話很好地概括了公司里老大的重要性。表面來看，每一個初創團隊都會有一個名義上的老大(大部分情況下是CEO)，這個問題似乎不足為慮。但事實上，初創公司經常出現隱性的老大缺失問題，主要包括下面三種情況：

　　1、高管不服管，名義老大沒有足夠的威信。老大招聘過來的人大多跟老大是舊識，這本身并沒有太多問題。然而如果有的團隊成員因為種種原因(例如是老大的老領導或老師)，自認為比老大的能力高，發自內心地缺乏對CEO的尊重，進而在團隊溝通和討論的過程中有意無意地體現出自我的優越感并散布對老大的不信任，就會給團隊管理帶來極大的困難和障礙。在這種情況下，就應該明白合伙創業千萬不能“中國式合伙”，以太多感情因素和老黃歷的自我認知占據了理性因素本該所在的位置。感興趣的朋友不妨看看俞敏洪最近的發言稿：《俞敏洪自揭創業傷疤，股權分配過程大揭密》，體會一下老俞當初所受的煎熬和各種不容易。

　　2、公司CEO成為整個公司的對立面，成為公司內部公認的麻煩制造者和公司所有問題的根源。雖然CEO本來就應該對公司的所有問題承擔責任，但是如果出現公司“千夫所指”，全部問題都僅僅歸咎于CEO的情況，還是很奇葩的。如果說上一種情況還只是公司個別高管不服管束，這種情況就是公司上下都缺乏對CEO的基本敬意。例如，我們投資的幾個企業都比較喜歡來自某個公司的技術人員，因為他們工程師的表現都非常好：技術過硬，態度認真。理論上來講這樣的企業應該很有前景才對，為什么大家都到外面尋找機會?后來一問，該公司幾乎所有員工眾口一詞，都說公司的技術氛圍很好，但是CEO是典型的各種不靠譜，缺乏創業、管理、凝聚人心的基本能力。缺少一個可以服眾的領袖，這個企業的分崩離析只是個時間問題。

　　3、權分兩半，兩人聯合創業、各管一攤。能撐起攤子創業的人必然都是比較有想法和強勢的人，那么假如有兩個這樣的人在一起共同創業，各管一攤會怎樣?俗話說，一山難容二虎，兩個同樣強勢和同樣能干的人往往難以做到長期合作與和諧共處。筆者曾經投資過兩個牛人聯合創業的公司，兩人在公司內的股份差不多大，權力結構方面也過于平等。這倆牛人一起發力，三年就把公司做到了能在納斯達克上市的規模，而后因為一點挫折，兩人開始互相抱怨、互掐，最終結果可想而知……如果有時光機器，那么筆者一定會回到兩人開始創業的初期，告訴他們：平均不可能永遠都是最優的解決方案，一個公司還是需要一個絕對的領導者的。

　　二、股份結構太過分散、平均

　　在個人主導創業的時代，創始人個人持有融資之前公司80%以上股份的情況并不罕見。但是隨著聯合創業成為了主流，公司股份需要在多個團隊成員間進行分配，CEO的股份占比顯著降低。近期我們AA投資看到的項目中，部分CEO融資之前的股份比例甚至不到35%。

　　事實上，從一個中長期的角度來看，過于分散、平均的股權結構對公司可能是隱憂，乃至于成為公司發展道路上的一個“暗雷”。我們AA投資建議：融資之前，CEO的股份最好不低于60%。這樣經過天使融資后，CEO還能持有公司50%以上的股份比例(細心的讀者可以反推出來，天使輪稀釋的股份通常不超過20%，所以天使投資是很苦逼的生意)。

　　初創團隊中必須推選出明確的領導人(CEO)來做絕對的大股東。如果創業初期，大家的貢獻和條件相差不大，建議CEO通過個人向公司注資的方式獲得更高的股權。股份上的明顯優勢對于CEO樹立在團隊內部的影響力和話語權也是很有幫助的。但與此同時，CEO也不能持有過高的股份比例，需要為創始團隊留出股份，也為員工和后續核心成員留出期權的空間。