銀行工作心得體會(熱門)

　　當我們受到啟發，對學習和工作生活有了新的看法時，心得體會是很好的記錄方式，這樣就可以通過不斷總結，豐富我們的思想。那么要如何寫呢？以下是小編精心整理的銀行工作心得體會，歡迎閱讀與收藏。

銀行工作心得體會1

　　走進招行沈陽分行，非常感嘆他們的服務三句話：客戶是上帝，上帝錯了也是對的，客戶永遠是對的。他們真誠對待每一位客戶，竭盡全力做好每一項工作。敬業一詞，在他們身上得到了真正的詮釋。

　　銀行是從事金融產品服務的行業。在當今銀行業務你有我新，競爭愈演愈烈的形勢下，要想贏得市場，就必須在不斷搶先推出新產品的同時，重點抓好高效、優質的服務，而高效、優質服務的根本目的就是“把方便留給客戶”。不把金融服務停留在微笑、禮貌用語等表象上，而是更加重視客戶個性化需求，通過客戶家庭背景、年齡結構、個人興趣、心理狀況等信息，從更深層面上了解和滿足客戶，維護和加強與客戶之間的長期合作關系，實現雙贏。隨時隨地以客戶為中心，以高質量、多樣化、特色化、個性化服務為手段，滿足不同顧客多層次的需要，這樣才能獲得自身發展的持續動力。

　　每一個銀行員工都應樹立感恩的理念：感謝客戶給銀行帶來的利潤、效益和業務發展機會，感謝客戶與我結緣，讓我獲得為他服務的`機會，使我獲得建功立業創收的機會；同時，也應感謝銀行為員工提供展示自我的服務平臺。只有樹立感恩理念常存感激客戶心態，才能真正從內心深處做好規范化文明服務，才能樹立“以客戶為中心”的服務宗旨，才能真正做到用心為客戶服務，才能真正地服好務。服務文化是以服務價值觀為核心、以客戶滿意為目標、以形成全員共同的價值認知和行為規范為內容的文化。文化建設不是一蹴而就的事情，要經過長期的沉淀和融合長成。招商銀行經常組織員工開展一系列服務文化灌輸活動，促使員工通過參加這些活動建立習慣性的服務行為方式。活動的內容包括系列服務培訓、銀行內部的服務活動等。

　　這些活動既建樹了服務理念，又使員工身體力行其中，培養了服務意識，養成了服務行為習慣。把服務要求升華為服務自覺，把服務做法升華為服務制度，把服務行為升華為服務習慣，把服務品牌升華為服務品質。讓文化變成員工的行為風格，讓服務核心價值深入人心，同時不斷吸收其他行業、金融同業的先進理念和做法，經過長時間的錘煉，使這樣的服務文化成為員工一致的思想與行動。

　　招商銀行沈陽分行營業部由于實行了比較完善的服務制度、機制和措施以及相關配套的附屬規范，使該營業部全體員工不僅具有感恩上帝這樣的服務理念，更重要的是他們把讓客戶滿意做為服務的價值取向。在日常工作中真正做到了“因您而變”，因客戶需求而變，“把方便留給客戶”。

　　真正實現了他們的服務三句話：客戶是上帝，上帝錯了也是對的，客戶永遠是對的。他們真誠對待每一位客戶，竭盡全力做好每一項工作：無論是服務功能區的布局、服務機具的設置、便民設施的安排、物品擺放、提示和說明書的張貼、辦理業務的引導和指引、甚至標識粘貼的位置；還是文明規范服務的制度、機制、措施和培訓以及相關配套的考核、評價都無不考慮方便客戶，都凝聚著他們對客戶的呵護、細致、精心、周到和全面；從而使辦理業務的客戶無不感到溫馨、關懷和體貼，無不享受尊重和高貴，無不感到客戶是上帝這一諾言的兌現、演繹和詮釋。這正是他們懷揣感恩的心，以贏取客戶滿意為服務價值取向，才使他們從上帝那里取得了豐厚的回報——使他們的業務增增日上，利潤節節上升。

　　員工綜合素質的高低直接影響銀行的發展。銀行員工精通金融知識、有外語會話水平、通曉計算機、熟悉自己的客戶，這在招商銀行比較普遍。但目前我們是否也同樣具備這種素質？所以要經常開辦外語、法律法規、金融常識、客戶管理培訓班，讓員工有隨時接受再教育的機會，真正打造學習型團隊。

銀行工作心得體會2

　　關于存款：存款一直是行內立行之本，銀行傳統獲利就是經營存貸款，從利差中獲取收益，當然還有許多衍生業務增收。目前，我支行存款主要還是以當地老百姓定期儲蓄為主，但近年來由于受到外部市場沖擊，增長較為乏力，但也穩定平均。另外一半存款依靠公司類客戶帶動。

　　存款想要穩步增長，主要靠廳堂營銷和大客戶營銷，我一直認為外拓商戶的營銷效果不是很好，掃街一般流于形式，我們最重要是讓客戶吸引到柜面引存，掃街很多時候目標不明確，漫無目的，效果不佳。最好是有針對性的對準某個群體，提取存款產品中對其有益的一兩個點精準營銷。當然最重要的還在于廳堂營銷，大堂經理尤為重要，可以趁客戶等候時間為其推銷，打探其是否有潛在資金或他行資金。調動職工積極性就要好良好的考核制度，為其打造兩方面的規劃，一是能直接體現在工資收入上，二是能為其提供系統的職業規劃，讓其有一條近期或長期目標，從內心真正調動積極性。

　　另外一部分的營銷要靠支行班子成員，尤其是支行行長，因為工作平臺，支行行長掌握了更多的資源，所以可以憑借資源去拓展集團客戶，如財政戶、社保戶、住建戶、公司戶，以及個人大客戶。當然目前農商行條線管理不夠清晰，沒有很明確的分為公司類業務和個人類業務，以及運營條線、零售條線、公司條線、風險條線等等。造成綜合柜員既要負責零售又要負責運營，信貸員既要公司條線又要以支行為單位承擔風險條線的責任。實際上，總行各部門弱化了服務職能，而強化了管理職能。政策的制定容易脫離基層實際或是隨意性較強，一年內會出現經常更改的`情況。但是也正是這種制度，使農商行各項制度措施較為靈活和人性化，在服務客戶時能靈活調整，縮短了辦理流程和周期，會穩定一部分因股份制銀行制度僵化，條線清晰造成等待周期長或是一些小問題無法解決的客戶。另外，還會鍛煉員工，使其業務素質能力多元化發展，不局限于某個條線。

　　關于貸款：目前農商行出現的問題還是歷史包袱大，信貸人員素質不高，信貸工具和技能不過硬，主要憑借個人經驗判斷貸款，再加上風險及審批部門大部分是走過場，尤其是風險，未能真正把關每一個貸款，將風險主要集中在支行信貸人員及支行行長身上，這樣無形增加了道德風險以及操作風險。由于老齡化很多信貸員不會操作系統，甚至無視規章制度，風險意識淡薄，總憑主觀臆斷發放貸款，有些甚至會為了個人私利，損害單位利息。因此，在貸款上我還是主張流程化管理，全風險管理，以及條線管理。客戶經理有一套規范的流程化的操作規程，不應只以主觀感受為主，還應參考各項數據。另外對于風險管控，不能走過場，充分發揮風險管理責任，加強風險及審批人員培養及素質能力技能的提升。

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