組建有(you)效創(chuang)業團隊的關(guan)鍵

　　創(chuang)業想要(yao)取得成功，很多人都會認為有(you)充足的(de)(de)(de)資(zi)金，前景不錯的(de)(de)(de)項(xiang)目就(jiu)可以了。而(er)事實上抱著(zhu)這種想法的(de)(de)(de)創(chuang)業者往(wang)往(wang)撐不過三年，就(jiu)會宣布失(shi)敗。他們都忽(hu)略了最重要(yao)的(de)(de)(de)一(yi)(yi)個(ge)條件(jian)，那就(jiu)是創(chuang)業所必須的(de)(de)(de)一(yi)(yi)個(ge)核心團隊。核心的(de)(de)(de)團隊對(dui)于一(yi)(yi)個(ge)企業來說(shuo)就(jiu)像是靈(ling)魂對(dui)于人體一(yi)(yi)般重要(yao)。下面是小編為大家整理的(de)(de)(de)組建有(you)效創(chuang)業團隊的(de)(de)(de)關(guan)鍵，歡迎閱讀(du)，希望大家能夠喜歡。

　　創(chuang)(chuang)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)是一(yi)種(zhong)特(te)殊的群體，是由兩個或(huo)兩個以上具有(you)(you)共同的創(chuang)(chuang)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)理念、價值觀(guan)和創(chuang)(chuang)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)愿景，相互信任，為了共同的創(chuang)(chuang)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)目標，團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)結合(he)作，共同承擔創(chuang)(chuang)建新企業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)責任而(er)組建的工作團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)。調查發現：70%創(chuang)(chuang)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)成功(gong)的企業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)，都有(you)(you)多名創(chuang)(chuang)始(shi)(shi)人(ren)。其(qi)(qi)中企業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)創(chuang)(chuang)始(shi)(shi)人(ren)在2～3人(ren)占(zhan)(zhan)44%，4人(ren)占(zhan)(zhan)17%，5人(ren)以上占(zhan)(zhan)9%。尤(you)其(qi)(qi)是在高科(ke)技領域，團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)創(chuang)(chuang)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)比個體創(chuang)(chuang)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)多得更多。事實證明(ming)：選擇合(he)理的創(chuang)(chuang)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)模式，組建卓有(you)(you)成效(xiao)的創(chuang)(chuang)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)是創(chuang)(chuang)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)成功(gong)的重要基(ji)礎。創(chuang)(chuang)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)工作績效(xiao)大(da)于所(suo)有(you)(you)成員獨(du)立工作績效(xiao)之和。沒有(you)(you)團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)的創(chuang)(chuang)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)也許并不一(yi)定(ding)會失(shi)敗，但要創(chuang)(chuang)建一(yi)個沒有(you)(you)團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)而(er)具有(you)(you)高成長性的企業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)卻極其(qi)(qi)困難。

　　對(dui)大(da)(da)學(xue)生(sheng)創(chuang)(chuang)建的(de)企業(ye)(ye)進行的(de)調查中發現，大(da)(da)學(xue)生(sheng)組建創(chuang)(chuang)業(ye)(ye)團(tuan)(tuan)隊(dui)時，成(cheng)員(yuan)(yuan)組成(cheng)結(jie)構通常有三(san)種。第一種，大(da)(da)學(xue)生(sheng)+大(da)(da)學(xue)生(sheng)模(mo)(mo)式(shi)，該類創(chuang)(chuang)業(ye)(ye)團(tuan)(tuan)隊(dui)依托于校(xiao)園資源，積極向校(xiao)外擴展(zhan)(zhan)。成(cheng)功率與發展(zhan)(zhan)趨勢很大(da)(da)程度上取決于團(tuan)(tuan)隊(dui)內部的(de)人(ren)員(yuan)(yuan)分工(gong)。Facebook就(jiu)是這種模(mo)(mo)式(shi)的(de)代表;第二種，大(da)(da)學(xue)生(sheng)+就(jiu)業(ye)(ye)人(ren)士模(mo)(mo)式(shi)，該類創(chuang)(chuang)業(ye)(ye)團(tuan)(tuan)隊(dui)既能得到一定的(de)政策優(you)惠，又具有相當的(de)社會經驗，具有較大(da)(da)的(de)發展(zhan)(zhan)潛力。例如(ru)：李開復從谷歌離職后(hou)創(chuang)(chuang)辦的(de)創(chuang)(chuang)新(xin)工(gong)場;第三(san)種，就(jiu)業(ye)(ye)人(ren)士+就(jiu)業(ye)(ye)人(ren)士模(mo)(mo)式(shi)，該類團(tuan)(tuan)隊(dui)具有豐富的(de)實踐經驗與創(chuang)(chuang)業(ye)(ye)資源，創(chuang)(chuang)業(ye)(ye)成(cheng)功率較高，新(xin)東方教育集團(tuan)(tuan)的(de)創(chuang)(chuang)業(ye)(ye)團(tuan)(tuan)隊(dui)即為此種構成(cheng)。

　　調查中(zhong)發現(xian)：大(da)(da)學(xue)生(sheng)創(chuang)(chuang)(chuang)業(ye)企業(ye)以(yi)大(da)(da)學(xue)生(sheng)+就(jiu)業(ye)人士合作模式居多(duo)，占45%，就(jiu)業(ye)人士+就(jiu)業(ye)人士搭配(pei)也占30%，其(qi)(qi)中(zhong)大(da)(da)學(xue)生(sheng)+大(da)(da)學(xue)生(sheng)的(de)模式占的(de)比例最小，僅為25%。訪談中(zhong)創(chuang)(chuang)(chuang)業(ye)者認為：60%以(yi)上的(de)創(chuang)(chuang)(chuang)業(ye)活(huo)動都(dou)是以(yi)團隊形式開展，團隊創(chuang)(chuang)(chuang)業(ye)的(de)績效要比個(ge)體創(chuang)(chuang)(chuang)業(ye)更(geng)好。事(shi)實上，只要創(chuang)(chuang)(chuang)業(ye)團隊與創(chuang)(chuang)(chuang)業(ye)項目、擁有的(de)資(zi)源及其(qi)(qi)所處的(de)行業(ye)匹配(pei)，選擇哪種創(chuang)(chuang)(chuang)業(ye)團隊的(de)組(zu)建方式都(dou)是可行的(de)。

　　但是，調查中也(ye)發現，創(chuang)(chuang)業團隊(dui)很難保持不變(bian)，82%創(chuang)(chuang)業團隊(dui)的(de)核心成(cheng)員離開企(qi)業，其主要原因(yin)有：個人(ren)(ren)規劃和企(qi)業發展沖突占40%，因(yin)利益分(fen)配不均而產生(sheng)變(bian)動(dong)的(de)團隊(dui)占30%，因(yin)內部人(ren)(ren)員分(fen)歧和管理結構調整的(de)分(fen)別(bie)占18%和12%。

　　大多(duo)數大學生創業團隊不(bu)(bu)能(neng)很好處理團隊成(cheng)員之間的(de)(de)'分(fen)工和(he)利(li)益分(fen)配(pei)，導致核心成(cheng)員的(de)(de)離開。離開企業的(de)(de)核心成(cheng)員對(dui)(dui)企業的(de)(de)損失巨大，他們(men)不(bu)(bu)僅帶(dai)走(zou)企業核心技術，甚至帶(dai)走(zou)優秀(xiu)的(de)(de)員工，成(cheng)為企業的(de)(de)競(jing)爭對(dui)(dui)手。

　　為什么會出現這種現象?

　　最重要的原因首先在于缺乏核心領軍人物。

　　大學生創業(ye)(ye)團隊(dui)組建(jian)時(shi)經常忽視團隊(dui)領軍人(ren)物(wu)的個人(ren)創業(ye)(ye)素質(zhi)與(yu)能力，多(duo)數情況下，以出資多(duo)少、年長(chang)、關(guan)系(xi)遠近或者最(zui)早識(shi)別到商機的發起人(ren)確(que)定(ding)為創業(ye)(ye)團隊(dui)領軍人(ren)物(wu)，過于簡單、過于依賴(lai)情感關(guan)系(xi)，這樣導(dao)致企業(ye)(ye)在成長(chang)過程中一旦遇到重大問題時(shi)，沒有核(he)心人(ren)物(wu)迅(xun)速作出決策，凝聚團隊(dui)成員共(gong)識(shi)，并帶領團隊(dui)走出困(kun)境(jing)。

　　團(tuan)(tuan)隊領軍人(ren)物需要(yao)有(you)胸懷和魅力，能將團(tuan)(tuan)隊利益(yi)放在第一位，能與真(zhen)正有(you)貢獻的(de)人(ren)分享財富，信任、并給予團(tuan)(tuan)隊成員適(shi)當(dang)的(de)權責，使他們(men)成為能完成任務的(de)英雄。妥善處(chu)理(li)各種權力和利益(yi)關系(xi)，了(le)解團(tuan)(tuan)隊成員的(de)需求，識別(bie)并尊重(zhong)團(tuan)(tuan)隊成員之間的(de)差異(yi)，制定合理(li)的(de)團(tuan)(tuan)隊管理(li)規則，并使所(suo)有(you)指標盡可能地(di)量化。

　　俞敏洪(hong)為我們作出了(le)很好(hao)的(de)榜(bang)樣。1995年，新(xin)(xin)東方學(xue)校在經(jing)歷了(le)3年的(de)艱苦創業(ye)之后，俞敏洪(hong)決(jue)定把事業(ye)做大，于是邀(yao)請(qing)徐小平(ping)、王強(qiang)、包凡一、胡(hu)敏等加盟新(xin)(xin)東方，分工明(ming)確，利(li)益分配(pei)制度(du)合(he)理(li)，使新(xin)(xin)東方開始了(le)迅速發(fa)展的(de)第二個黃(huang)金時(shi)期。

　　其次，許多大學生創業團隊成員缺乏優勢互補。

　　互(hu)補性(xing)(xing)的(de)(de)創業(ye)團(tuan)隊成員可以貢獻差異化的(de)(de)知識、技(ji)能、能力、資(zi)金以及(ji)關系等(deng)各類創業(ye)資(zi)源(yuan)，這些資(zi)源(yuan)能夠幫助(zhu)新創企業(ye)更(geng)好(hao)地克服創新的(de)(de)風險(xian)和(he)資(zi)源(yuan)的(de)(de)約束。企業(ye)快速成長，不(bu)僅取(qu)決于(yu)CEO個人的(de)(de)個性(xing)(xing)、行(xing)為(wei)和(he)背(bei)景，也(ye)取(qu)決于(yu)全體高層(ceng)執行(xing)團(tuan)隊成員的(de)(de)個性(xing)(xing)、行(xing)為(wei)和(he)經驗，以及(ji)他們合(he)作(zuo)共(gong)事所(suo)發(fa)揮的(de)(de)優(you)勢。

　　許多大學(xue)生(sheng)創(chuang)業(ye)(ye)團隊成員來自同一專(zhuan)業(ye)(ye)領域，或者同校，或者同班。雖然(ran)他們(men)志同道合，相互之(zhi)間更加了(le)解、信任(ren)，但(dan)是(shi)，由于他們(men)擁有的知識(shi)、技能、經驗相似、重疊程度高，對(dui)企業(ye)(ye)獲取創(chuang)業(ye)(ye)資(zi)(zi)源如(ru)：資(zi)(zi)金、人脈等有限，不利于企業(ye)(ye)成長。

　　創業團隊成員(yuan)(yuan)選(xuan)擇(ze)的(de)(de)一(yi)種平衡方(fang)法是(shi)，在知識、技能(neng)和(he)經驗方(fang)面主要關(guan)注互補性，而(er)在個(ge)人(ren)特征(zheng)和(he)動機方(fang)面則(ze)(ze)需要相(xiang)似性。組建創業團隊之(zhi)后，團隊領(ling)軍人(ren)物(wu)需要決(jue)策成員(yuan)(yuan)的(de)(de)工(gong)作(zuo)分(fen)工(gong)與所(suo)(suo)(suo)有權(quan)分(fen)配(pei)(pei)方(fang)案(an)。工(gong)作(zuo)分(fen)工(gong)是(shi)對(dui)成員(yuan)(yuan)之(zhi)間所(suo)(suo)(suo)承擔任務以及協調方(fang)式(shi)的(de)(de)規劃，所(suo)(suo)(suo)有權(quan)分(fen)配(pei)(pei)則(ze)(ze)是(shi)對(dui)創業利益分(fen)配(pei)(pei)方(fang)式(shi)的(de)(de)約(yue)定，是(shi)維系創業團隊凝聚力(li)的(de)(de)基礎。對(dui)公平和(he)激(ji)勵作(zuo)出(chu)良好的(de)(de)權(quan)衡，所(suo)(suo)(suo)有權(quan)分(fen)配(pei)(pei)方(fang)案(an)設(she)計需要重視契約(yue)管理，遵循貢獻決(jue)定權(quan)利及控制權(quan)與決(jue)策權(quan)統(tong)一(yi)原則(ze)(ze)。馬(ma)化騰創立騰訊(xun)之(zhi)初，就和(he)4個(ge)伙伴約(yue)定清楚：各展所(suo)(suo)(suo)長、各管一(yi)攤(tan)。雖然主要資金由馬(ma)化騰所(suo)(suo)(suo)出(chu)，為(wei)了(le)避免(mian)日后出(chu)現壟斷(duan)、獨裁的(de)(de)局面，他自愿(yuan)把所(suo)(suo)(suo)占的(de)(de)股份降(jiang)到(dao)(dao)一(yi)半以下。如此設(she)計，使創始團隊能(neng)在維持(chi)張力(li)的(de)(de)同時保(bao)持(chi)和(he)諧(xie)。沒有人(ren)能(neng)夠獨斷(duan)，保(bao)證了(le)意見不和(he)、討論(lun)溝通的(de)(de)空間，到(dao)(dao)今(jin)天(tian)，5個(ge)伙伴都留在騰訊(xun)，不離不棄。

　　除此(ci)之(zhi)外，創業團(tuan)(tuan)隊需要(yao)搭建一個透明溝通的(de)(de)(de)平臺，制定一套規范(fan)的(de)(de)(de)運作，形成一種(zhong)創業企業的(de)(de)(de)獨(du)特文化，提(ti)升(sheng)有效的(de)(de)(de)執行能(neng)力。因此(ci)，獨(du)特的(de)(de)(de)小微企業管理(li)制度是(shi)維持團(tuan)(tuan)隊穩定的(de)(de)(de)前提(ti)下發揮團(tuan)(tuan)隊的(de)(de)(de)多樣性優勢的(de)(de)(de)關鍵。

　　擴展資料

　　創業打造團隊核心的關鍵是什么

　　從(cong)事(shi)過(guo)企業(ye)管理工作(zuo)或者運營工作(zuo)的(de)人都應(ying)該知道：其(qi)實做企業(ye)就是(shi)做人！不管是(shi)創(chuang)業(ye)初(chu)始階段還是(shi)處于(yu)高速(su)發(fa)展階段的(de)企業(ye)都應(ying)該注意到，一個優(you)秀的(de)創(chuang)業(ye)團(tuan)隊對于(yu)一個企業(ye)來(lai)說是(shi)多么重要。

　　根(gen)據一個來自創(chuang)業(ye)中國(guo)的(de)(de)(de)統計數據：在(zai)創(chuang)業(ye)的(de)(de)(de)前5年之(zhi)內(nei)，就會有(you)90％的(de)(de)(de)企業(ye)會倒閉；在(zai)5年之(zhi)后，在(zai)剩余10％的(de)(de)(de)企業(ye)中又會有(you)90％也將(jiang)會退(tui)出(chu)市場。也就是(shi)說，在(zai)創(chuang)業(ye)的(de)(de)(de)前10年的(de)(de)(de)時間(jian)內(nei)，只有(you)不到1％的(de)(de)(de)創(chuang)業(ye)者(zhe)會幸存下來。歷(li)史和現實都告訴我們(men)——是(shi)人，也就是(shi)你的(de)(de)(de)核心創(chuang)業(ye)團(tuan)隊決定了一個企業(ye)的(de)(de)(de)成(cheng)敗。那么(me)，到底該如何組建一支良好的(de)(de)(de)核心創(chuang)業(ye)團(tuan)隊呢？

　　第一、是識人選人。這是組建創業團隊的第一步，也是打好根基的重要基礎。

　　1、創(chuang)業團隊(dui)成員(yuan)的性格選擇。

　　俗話(hua)說，一千個(ge)人(ren)(ren)(ren)(ren)有(you)(you)一千種(zhong)性(xing)(xing)格。當然，沒有(you)(you)任何的(de)(de)(de)兩個(ge)人(ren)(ren)(ren)(ren)是(shi)性(xing)(xing)格完(wan)全(quan)相同的(de)(de)(de)，但是(shi)我(wo)(wo)們(men)可以(yi)把人(ren)(ren)(ren)(ren)群大致分為四種(zhong)性(xing)(xing)格群體：領導型(xing)、和(he)平型(xing)、完(wan)美(mei)型(xing)和(he)活潑(po)型(xing)。一個(ge)優秀的(de)(de)(de)長遠的(de)(de)(de)創(chuang)業(ye)團(tuan)隊(dui)是(shi)應(ying)該能(neng)(neng)夠集合這四種(zhong)人(ren)(ren)(ren)(ren)群的(de)(de)(de)團(tuan)隊(dui)，這也就(jiu)是(shi)我(wo)(wo)們(men)常說的(de)(de)(de)性(xing)(xing)格互補(bu)策略。團(tuan)隊(dui)里力(li)量型(xing)者(zhe)有(you)(you)助(zhu)(zhu)(zhu)(zhu)于公(gong)司(si)沖鋒(feng)，和(he)平型(xing)者(zhe)有(you)(you)助(zhu)(zhu)(zhu)(zhu)于團(tuan)隊(dui)空(kong)氣濕(shi)潤(run)，完(wan)美(mei)型(xing)者(zhe)有(you)(you)助(zhu)(zhu)(zhu)(zhu)于團(tuan)隊(dui)嚴謹(jin)和(he)推進計劃、活潑(po)型(xing)者(zhe)有(you)(you)助(zhu)(zhu)(zhu)(zhu)于氣氛(fen)輕松、推廣公(gong)司(si)形象。但是(shi)需(xu)要(yao)注意的(de)(de)(de)是(shi)，一個(ge)成功的(de)(de)(de)創(chuang)業(ye)團(tuan)隊(dui)之中(zhong)，絕對(dui)不(bu)能(neng)(neng)有(you)(you)兩個(ge)核心成員位置重復的(de)(de)(de)可能(neng)(neng)性(xing)(xing)，也就(jiu)是(shi)說，不(bu)能(neng)(neng)有(you)(you)兩個(ge)人(ren)(ren)(ren)(ren)的(de)(de)(de)主(zhu)要(yao)能(neng)(neng)力(li)完(wan)全(quan)一樣(yang)，否(fou)則只會因(yin)為不(bu)停出現(xian)的(de)(de)(de)矛(mao)盾而(er)創(chuang)業(ye)失敗(bai)。

　　2、創(chuang)業團隊成員(yuan)的年齡要求。

　　該(gai)如何平(ping)衡創業(ye)團(tuan)隊中的(de)年(nian)齡是(shi)一般的(de)創業(ye)群體還未(wei)曾重(zhong)(zhong)視的(de)事(shi)情之(zhi)一。一個團(tuan)隊除了性格要(yao)能互相補充之(zhi)外，年(nian)齡互補因素(su)也非常的(de)重(zhong)(zhong)要(yao)。年(nian)輕(qing)人(ren)擁有無限的(de)創業(ye)熱(re)情和(he)(he)信心(xin)，但是(shi)容易(yi)沖動(dong)，又沒有資(zi)(zi)源和(he)(he)人(ren)脈關(guan)系；年(nian)長者雖然偏于保守(shou)、容易(yi)安居樂業(ye)失去(qu)激情，但是(shi)卻有很多社(she)會經(jing)驗和(he)(he)社(she)會資(zi)(zi)源。所以最佳的(de)創業(ye)團(tuan)隊成員年(nian)齡應該(gai)是(shi)一種激情與現實的(de)平(ping)衡關(guan)系。

　　3、創業(ye)團隊成員(yuan)的(de)資(zi)源要求。

　　縱然是白手起家的(de)創業(ye)團隊(dui)也并不(bu)代(dai)表就真的(de)一無所有(you)，因(yin)為想要創業(ye)就必須擁有(you)一定的(de)社會資(zi)源(yuan)。這(zhe)里的(de)社會資(zi)源(yuan)可以指客戶(hu)資(zi)源(yuan)、資(zi)金資(zi)源(yuan)、供應鏈資(zi)源(yuan)、市(shi)場資(zi)源(yuan)、政府資(zi)源(yuan)等(deng)等(deng)。在創業(ye)初期，怎樣打開市(shi)場是首(shou)要難事，這(zhe)時就要依靠(kao)創業(ye)團隊(dui)成員(yuan)的(de)現有(you)資(zi)源(yuan)了。

　　第二、是團隊軟性要求。

　　1、創(chuang)業團隊不能太過于強調民(min)主。

　　有些創(chuang)業團(tuan)隊(dui)，想學大企業的管(guan)理制(zhi)度，結(jie)果遇到什么事情(qing)都跑去開會討(tao)論(lun)解(jie)決，卻因為七嘴(zui)八舌難成定論(lun)而耽誤(wu)時間。創(chuang)業團(tuan)隊(dui)一般人(ren)員(yuan)結(jie)構簡單，可(ke)以由決策者一舉(ju)定論(lun)，可(ke)以節省不(bu)少人(ren)力物力。

　　2、創(chuang)業團隊的目(mu)標一(yi)定(ding)要統(tong)一(yi)。

　　知道(dao)自己的公司現在該做什么，以(yi)后要做什么非(fei)常(chang)重要。切忌(ji)成(cheng)員好(hao)高騖遠，朝令夕(xi)改。并且，一(yi)定(ding)一(yi)個(ge)目標決定(ding)下來(lai)之后，就要保證整個(ge)創業團(tuan)隊絕(jue)對(dui)執行，齊心協力才能取得(de)預想的效果(guo)。

　　3、創業團隊負責任的領導魅力。

　　想(xiang)要(yao)(yao)規范團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)成員的(de)言行絕對不(bu)是僅(jin)僅(jin)依靠死板的(de)規章制度，想(xiang)要(yao)(yao)增強(qiang)創業團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)的(de)凝聚(ju)力絕不(bu)是空喊口號，想(xiang)要(yao)(yao)留住(zhu)優秀的(de)團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)成員也絕不(bu)能(neng)依靠無(wu)休(xiu)止(zhi)的(de)物(wu)質獎勵。領導人(ren)的(de)獨特魅力會幫助這(zhe)個(ge)團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)更(geng)加團(tuan)結，然后為了共同的(de)目標一直走下(xia)去。

　　總(zong)而言之，對(dui)(dui)于創(chuang)(chuang)業來講，除了夢想和堅持最(zui)為(wei)重要(yao)的(de)就是一個優秀的(de)能(neng)夠一起(qi)(qi)扛起(qi)(qi)一片天的(de)團隊(dui)。構(gou)建一個良好(hao)的(de)創(chuang)(chuang)業團隊(dui)絕對(dui)(dui)不是隨隨便(bian)便(bian)稱兄(xiong)道弟那樣簡單(dan)，也(ye)絕對(dui)(dui)不是單(dan)憑關系好(hao)就能(neng)完成。每一個想要(yao)創(chuang)(chuang)業的(de)組織者(zhe)都能(neng)摸清這里面的(de)規律和學問，找到適(shi)合一起(qi)(qi)打天下的(de)團隊(dui)伙(huo)伴！

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